Pagina anterioarã :: Pagina urmãtoare :: Cuprins :: Home

 

Leadership

Obiective

*    Discutarea schimbărilor survenite în cadrul organizaţiilor şi în practicile manageriale datorită dezvoltării teoriilor moderne privind managementul

*    Identificarea contribuţiei diferitelor şcoli la dezvoltarea gândirii manageriale

*    Descrierea managerului din punctul de vedere al funcţiilor, rolurilor şi abilităţilor

*    Înţelegerea cauzelor pentru care teoriile şi practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului

*    Înţelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile în toate situaţiile în prezent

*    Descrierea naturii unui sistem deschis

*    Înţelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager


Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.    

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi nedumereşte în acelaşi timp. Doi dintre cei mai cunoscuţi teoreticieni ai managementului şi ai ştiinţelor comportamentale, scriau următoarele:

“Obiectivul nostru (în studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a găsi oameni cu abilităţi de leadership, nu doar managerii buni – lideri adevăraţi care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund diferite.”

În acelaşi sens, T. Peters şi N. Austin făceau astfel referire la revoluţia care se desfăşoară în domeniul managementului:

Conceptul de leadership este crucial pentru această revoluţie- atât de crucial încât credem că că ar trebui să se renunţe la cuvântul management.

Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui   lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor. Liderii:

Ř      sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

Ř      inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

Ř      au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

Ř      îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia naştere leadership-ul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor este influenţată de un factot situaţional. Unii specialişti consideră că leadership-ul este rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadership-ul reprezintă suma comportamen-telor care pot fi deprinse/învăţate.

Cercetătorii au descoperit că liderii de succes acordă:

§         o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;

§         mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni. 

Deşi unele abilităţi din leadership pot fi deprinse, este sortită eşecului încercarea de a-i instrui pe cei care nu consideră că au o nevoie de a-şi îmbunătăţi aceste abilităţi.

 

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

 

Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiind interesaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea de a-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a influenţa activităţi importante ale acestora, şi dacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstă medie de 56 de ani. Din acest eşantion, 48 erau bărbaţi albi, numai 6 erau femei şi 6 bărbaţi negri. Toţi erau căsătoriţi, la prima căsnicie, şi erau susţinători ai instituţiei familiei. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe comune  tuturor celor intervievaţi, respectiv:

¬      managementul atenţiei;

¬      managementul semnificaţiei;

¬      managementul încrederii;

¬      managementul propriei persoane.

Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de:

§         a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

§         a comunica această viziune celorlalţi;

§         a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.

Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalţi. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc greşelile drept eşecuri.

În opinia lui Bennis, în prezenţa liderilor, oamenii:

ú         se simt importanţi;

ú         se simt competenţi şi au încredere în ei înşişi;

ú         se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

ú         consideră munca drept o provocare interesantă.

În trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordări principale. În opinia lui  C.G.Browne şi T.S. Coltor se disting:

·         teoria omului mare;

·         abordarea situaţională;

·         abordarea liderului carismatic;

·         abordarea comportamentală.

Teoria omului mare reprezintă o abordare a leadership-ului bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria ? Exemplele sunt numeroase, precum  V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omului mare, consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite de apariţia unei anumite situaţii. De exemplu, I. Gandhi.

Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenţia Divinităţii- astfel încât ceilalţi îi urmează. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă, conceptul de carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm,  energie şi inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului, pornind de la încercarea de a observa:

§        ce fac liderii eficienţi;

§        ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

§        cum îi motivează pe ceilalţi.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

 

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

 

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două grupe.

În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de “manager”):

·         îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;

·         oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;

·         este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;

·         determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin performanţe ridicate:

1.       utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură;

2.       sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;

3.       se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

4.       sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat. Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.

D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).

McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:

Teoria X:

1.       Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.

2.       Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.

3.       Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.

Teoria Y:

1.       Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.

2.       Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.

3.       Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.

4.       Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.

5.       Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.

Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.

R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.

În leadership problema care se ridică este integrarea preocupării faţă de rezultate/producţie cu preocuparea faţă de oameni. Blake şi Mouton au identificat câteva stiluri de leadership:

1.       9,1 Preocupare puternică faţă de rezultate şi slabă preocupare faţă de oameni. Problema o reprezintă integrarea – preocuparea faţă de rezultate nu ar trebui să aibă drept efect neglijarea oamenilor care trebuie să obţină aceste rezultate.

2.       1,9 Preocupare puternică faţă de oameni şi slabă preocupare faţă de rezultate. Dezechilibru în direcţia opusă deoarece este acordată prea multă atenţie oamenilor, în detrimentul desfăşurării activităţilor de producţie.

3.       1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slabă preocupare faţă de oameni şi producţie deopotrivă.

4.       5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership în Europa şi America, reprezentând o abordare de compromis în care o parte din  fiecare dimensiune este sacrificat pentru păstrarea status quo-ului.

5.       9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul încearcă, prin încurajarea efortului întregii echipe, să rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni în acelaşi timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, şi nu doar liderul.

În grila managerială a lui Blake şi Mouton, stilul managerial preferat în aproape toate situaţiile este stilul 9,9. Productivitatea şi starea de spirit, moralul echipei sunt în echilibru la un nivel optim. Această înaltă stare de echilibru este de obicei atinsă prin alcătuirea unei echipe în care sunt implicaţi toţi angajaţii. Munca este divizată, iar managerii implică un număr cât mai mare de oameni în planificare, stabilirea de obiective şi adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaţiile relevante, li se încredinţează sarcini importante şi se simt utili şi necesari. Acest tipar managerial presupune o anumită “filosofie” asupra a ceea ce reprezintă managementul şi o strategie efectivă de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creează echilibru, însă nu şi la nivelele înalte ale organizaţiei.

În timp ce McGregor a împărţit stilurile manageriale în două categorii (X şi Y), R. Likert considera că există un continuum. La un capăt, el stabilea existenţa unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la celălalt capăt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). Între cele două extreme există alte două stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creează o legătură binevoitoare sau paternală cu subalternii (liderii care adoptă acest stil vor să facă lucrurile în felul lor, dar o fac cu bunăvoinţă), iar Sistemul III – cel mai des întâlnit de Likert – este adoptat de către liderii consultativi (liderii se consultă cu subalternii, dar păstrează controlul final şi dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 26 – Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 şi Sistemul IV au câteva trăsături comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativă a oamenilor aflaţi în posturi de conducere. Liderii încearcă să lucreze cu oamenii, să îi implice în adoptarea deciziilor şi în activităţile organizaţiei, şi să îi ajute să se dezvolte prin munca lor.

Modul în care susţinătorii acestor modele le-au prezentat studenţilor şi tinerilor manageri a făcut ca, de multe ori, aceştia să perceapă că le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) şi un altul universal greşit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai târziu, apariţia teoriei situaţionale a pus accentul pe importanţa înţelegerii cerinţelor fiecărei situaţii. Este posibil ca, într-o anumită situaţie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 să fie potrivit şi eficient.

Influenţat la început de cercetările psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaţionale a beneficiat de multă atenţie. Argumentul principal este acela că nu există un stil de leadership care să îşi poată dovedi eficacitatea în orice situaţie – este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni şi a cadrului temporal implicat, precum şi a obiectivelor organizaţionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obţinerea celor mai bune rezultate. Într-o situaţie de criză într-un cadru temporal restrâns, un stil autoritar poate fi mai eficient decât un stil participativ, mai relaxat.

Un model de leadership situaţional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care îl are liderul în modelul lui House este acela de a înţelege situaţia şi pe subalterni, pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor, şi pentru a acorda recompensele considerate importante de către subalterni.

Primul element al acestui model îl reprezintă necesitatea motivării subalternilor de către lider, cel care, indicându-le recompensele pe care le pot primi, trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranţă, liderul trebuie să le elimine, netezind calea către obţinerea recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea şi există structurile adecvate în funcţiune, atunci liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiţionale, a căror prezenţă ar putea determina scăderea performanţelor.

Ideea  cheie a acestui model este stabilirea unei relaţii între recompensă şi atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situaţia în care obiectivul a fost îndeplinit. Stilul de leadership care şi-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor şi obţinerea recompensei.

Acest model este situaţional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi şi nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizaţiei sau ale grupului/echipei de muncă, ale oamenilor implicaţi, şi trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Se pune întrebarea ce anume poate determina eşecul unui lider, şi de ce acest eşec produce uneori rezultate pe termen lung.

Un răspuns la această întrebare a fost furnizat de un studiu realizat de către Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eşantion reprezentativ alcătuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizaţi un număr de lideri din aceste companii care, după ce urcaseră în organizaţie, eşuaseră (fuseseră concediaţi, retrogradaţi sau nu li se permisese să promoveze). Au fost intervievaţi oamenii care îi cunoşteau şi a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor:

1.       insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;

2.       răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;

3.       trădarea încrederii – eşecul în respectarea angaja-mentelor;

4.       ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;

5.       eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;

6.       “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;

7.       incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;

8.       incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;

9.       incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;

10.   dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alţi oameni. Liderii au nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze în carieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi pe direcţii prestabilite.

Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.

Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui program de dezvoltare potrivit.

Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului.

W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:

1.       rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu;

2.       calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa;

3.       69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori;

4.       priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;

5.       managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;

6.       aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;

7.       dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.

Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea:

Valori şi priorităţi organizaţionale:

·         Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.

·         Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.

·         Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.

·         Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.

·         Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.

Despre muncă şi familie

·         Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei personală.

·         Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.

·         Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.

·         Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.

·         Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.

Şefi şi subalterni:

·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de ajutor.  Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată îndeaproape de competenţă.

·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.

Valorile personale

·         Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.

·         Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.

·         Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.

Comportament moral/comportament imoral

·         Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

·         Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.

·         Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă sau cu şeful.

Viitorul

·         Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.

·         Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste aspecte.

·         Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.

·         Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.

Întrebări recapitulative

1.       Care sunt cele patru competenţe pe care Bennis le-a identificat într-un lider?

2.       Conform analizei lui Bennis, care manifestări ale adepţilor indică eficacitatea leadership-ului?

3.       Ce similarităţi există între perspectivele celor care sprijină teoria omului mare şi cele care sprijină teoria situaţională?

4.       Consideraţi că, în cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul în care publicul îi împărtăşeşte convingerile politice?

5.       De ce abordarea comportamentală este mai utilă în termenii cercetării subiectului leadership-ului?

6.       Ce implicaţii au abordarea comportamentală a leadership-ului şi instruirea pe probleme de leadership pentru manageri şi ce o deosebeşte de celelalte teorii ale leadership-ului?

7.       Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn şi D. Katz?

8.       Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?

9.       Aţi prefera să lucraţi sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X, sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?

10.   Puteţi descrie o situaţie în care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit decât leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consideră teoria situaţională despre acest lucru?

11.   Comparaţi Sistemul IV, stilul managerial 9,9 şi leadership-ul Teoriei Y.

12.   Identificaţi trei aspecte ale personalităţii dvs. care ar putea determina eşecul unei carieri manageriale în situaţia în care nu v-ar preocupa controlul lor.

13.   Ce similarităţi există între leadership-ul de la nivel înalt şi căsătorie în termenii celor patru competenţe identificate de Bennis?

14.   Ce răspuns ar da un adept al următoarelor abordări ale studiului leadership-ului la afirmaţia “liderii sunt înnăscuţi, nu făcuţi” (adevărat sau fals): teoria omului mare, teoria situaţională, teoria situaţională, teoria carismei, teoria comportamentală.

15.   Un număr de companii care au încercat sau au reuşit să producă o schimbare culturală majoră a operaţiunilor lor de producţie au observat că nu muncitorii, ci membrii conducerii trebuie schimbaţi din posturi. Puteţi oferi o explicaţie a acestui fenomen în termenii Teoriei X şi ai Teoriei Y?

16.   Teoria situaţională sugerează că, în funcţie de cerinţele situaţiei, sunt potrivite diferite stiluri manageriale. Cum explicaţi accentul pus pe consensul dintre membrii conducerii din marile organizaţiei?

 

 

Pagina anterioarã :: Pagina urmãtoare :: Cuprins :: Home

 

© Universitatea din Bucuresti 2004.
No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest,
except for short quotations with the indication of the website address and the web page.
This book was first published on paper at the Editura Universitatii, under ISBN 973-575-831-8
Comments to: Viorel CORNESCU; Web Design & Text editor: Laura POPESCU; Last update: February, 2004