|
|
|
|
||
|
Capitolul VIII DEZVOLTAREA ŞI EVALUAREA PERSONALULUI Evaluarea şi dezvoltarea organizaţională
se raportează una la cealaltă în sensul că, în urma unor
rezultate nesatisfăcătoare ale evaluării personalului,
Necesităţile de instruire apar din patru direcţii principale:
Pentru a satisface în mod eficient aceste cerinţe, este nevoie de o abordare sistematică, parcurgând: evaluarea performanţei, teoria învăţării, principalele diferenţe între modul cum sunt instruiţi oamenii şi modul în care învaţă fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesităţilor de instruire (adică de învăţare), proiectarea şi implementarea activităţilor de instruire şi a instruirii pe bază de competenţă, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerială. Numai o parte minoră a activităţilor specifice managementului de personal se ocupă de evaluarea angajaţilor la nivel individual. Aceste activităţi sunt în primul rând cele de selecţie şi evaluare, dar mai cuprind şi chestiuni de soluţionare a reclamaţiilor şi cazuri disciplinare. În toate celelalte cazuri, atenţia se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane. Evaluarea performanţelor angajaţilor se concentrează asupra procedurilor, iar planificarea forţei de muncă şi negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor consideraţi ca grupuri. Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanţei activităţii lor profesionale presupune o anumită calitate a judecăţii manageriale, care aşează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicaţi. Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de complexă Orice abordare sistematică a evaluării performanţei va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul şi angajatul supus evaluării discută posibilităţile de îmbunătăţire a performanţei. Interviul se finalizează printr-o decizie de acţiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. Această acţiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătăţire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială. Noţiunea de “evaluare a performanţei’ se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:
Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; prin aceasta este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională. Ne vom referi mai departe la metoda convenţională, adică evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat. Organizaţiile realizează proceduri de evaluare din diverse motive:
Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop:
Managerii sunt răspunzători pentru obţinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obţin prin administrarea resurselor umane, materiale şi financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea înseamnă stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanţelor realizate şi luarea măsurilor cuvenite. În privinţa resurselor umane, acest lucru presupune luarea măsurilor necesare pentru îmbunătăţirea performanţei prin mijloace de instruire şi de asistenţă, adică prin “dezvoltare managerială”. Pentru McGregor(1960): “Programele de evaluare sunt proiectate în aşa fel încât să asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonaţilor, ci şi pentru a controla comportamentul superiorilor “. Programele de acest fel promovează cauza Teoriei X, adică un stil managerial care porneşte de la ipoteza că oamenii sunt instabili, incapabili să-şi asume răspunderi şi, prin urmare, trebuie strict supravegheaţi şi controlaţi. Dacă discuţia se referă mai degrabă la aspectele practice şi concrete decât la filozofia managerială, problema principală care se pune constă nu în justificarea ideii de evaluare a performanţei, ci în întrebarea dacă această evaluare este corectă şi echitabilă. Dificultăţile legislative întâmpinate în evaluarea performanţei sunt legate de :
Dacă avem o cultură care favorizează controlul şi cuantificarea capitalului uman, atunci este foarte probabil să se impună un sistem de evaluare a participanţilor, dar care va conţine cel puţin unele criterii măsurabile pe baza cărora să poată fi judecată performanţa. Într-un alt tip de situaţie, unde se încurajează atitudinea deschisă şi participativă, orice sistem este discutat mai întâi cu cei implicaţi, având drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, şi mai puţin o “chemare la ordine” în faţa superiorului direct. Există multe modalităţi prin care se poate alcătui un formular de evaluare. Aspectele cheie rămân totuşi, de fiecare dată aceleaşi, după cum urmează:
Dacă în centrul atenţiei se află postul, şi nu persoana care îl ocupă, formularul de evaluare cere de obicei evaluatorului să caute mai degrabă gradul de reuşită în realizarea obiectivelor postului decât să facă observaţii cu privire la atributele personale pe care le deţine ocupantul postului. Acolo unde în centrul atenţiei se află persoana, şi mai puţin postul, situaţia se inversează – evaluatorul are ca sarcină să prezinte mai degrabă o situaţie a calităţilor şi atitudinilor deţinătorului postului decât a succesului relativ înregistrat de acesta în obţinerea de rezultate. Subiectul central al evaluării determină tipul de criterii pe baza cărora este judecată performanţa, precum şi sistemul de notare ce urmează a fi folosit. În formularele care solicită mai degrabă informaţii despre persoană decât despre performanţa acesteia pe post se pune accentul pe:
Prima dificultate întâmpinată în cadrul unei astfel de metodologii este cea de cuantificare. De exemplu, cum poate un manager să aprecieze, în mod corect, calităţile de conducător sau de gândire judicioasă, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate rezidă în gradul de relevanţă. De exemplu, cât de importante sunt, pentru reuşita în activitate, sârguinţa şi atenţia la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficient; iar prudenţa în materie de costuri poate deveni un dezavantaj, dacă descurajează iniţiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate constă în aceea că managerii care completează formularul trebuie să se bazeze pe impresii subiective, în loc de date concrete. (Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor vezi formularul de evaluare cu accent pe calităţile individuale Anexă – scheme). Pentru multe organizaţii, cea mai bună cale de a ajunge la realitate este prin plasarea în centrul activităţii de evaluare a sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparaţie cu normele prestabilite şi după luarea în calcul a împrejurărilor în care s-au realizat. Ceea ce se înţelege prin “realitate” depinde parţial de percepţiile celor implicaţi, adică de modul în care “văd” ei lucrurile, şi parţial de datele obiective, adică de informaţiile care pot fi verificate de o terţă parte. Printre metodele orientate spre rezultate se număra şi practica, din ce în ce mai uzitată, de evaluare a angajaţilor în baza unui “contract” încheiat pe o perioadă de un an/6 luni, care stipulează anumite obiective precise, convenite între angajat şi managerul său. (Vezi formularul de evaluare orientată spre rezultate Anexă – scheme) Un formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului şi stabilirea unor obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se evalueze performanţa ocupantului postului, de o manieră echitabilă şi corectă. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii, fie în cea a rezultatelor. În cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanţa individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt după cum urmează: Standardele trebuie să se refere la:
Exemplul ilustrează metodologia sugerată de Humble şi de alţi partizani ai managementului prin obiective. În acest exemplu, toate posibilele criterii de performanţă pot fi măsurate în termeni cantitativi. Se pot utiliza şi standarde calitative. Trebuie întreţesută influenţa unor factori cum ar fi structurile de remunerare, arhitectura postului, schemele de disponibilizare şi supravegherea sectoarelor productive, pentru a se ajunge la perspective veritabile de schimbare. Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcţia personalităţii, fie în cea a rezultatelor. Dar, în cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să “măsoare” performanţa individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Principalele variante existente sunt după cum urmează:
Iniţiativă A B C D E Iniţiativă 1 2 3 4 5
Iniţiativă Excelentă Bună Medie Slabă · Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în faţă o listă cu elementele cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noţiuni de identificare, fie numai formularea celor două tipuri extreme de comportament posibil. O altă scală, referitoare la relaţiile cu clienţii, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile faţă de client, începând de la cea mai bună, spre exemplu “Se ocupă întotdeauna de clienţi într-o manieră politicoasă şi eficientă” şi terminând cu cea mai proastă: “Aproape nepoliticos faţă de clienţi şi total ineficient”. · Set de rezultate/obiective impuse. · Rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu. Scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare chiar dacă metodele orientate spre rezultate şi cele sub formă de rapoarte scrise îşi au partizanii lor declaraţi în rândul mai multor companii. Un alt tip de abordare, pe care încă nu l-am menţionat deloc, este auto-evaluarea, unde angajaţii în cauză fie redactează un “raport anual” cu privire la activitatea depusă, fie răspund la întrebările formulate într-un document de evaluare. · Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, faţă în faţă, dintre deţinătorul postului şi managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare şi în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcţie şi instruirea profesională – spre exemplu. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă obligaţia de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine. Maniera în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influenţată de viziunea proprie asupra scopului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot să urmărească mai multe scopuri:
Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul şi subordonatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înţeleagă că există posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Altele, însă, presupun accentuarea diferenţei de poziţii între cei doi, managerul acţionând în calitate de reprezentant al acelora din eşalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se încadrează undeva între aceste două extreme. Eficienţa serviciilor publice din administraţia de stat este determinată şi de calitatea personalului. Un sistem al administraţiei publice, încadrat cu suficiente resurse materiale şi financiare, dar cu funcţionari nepregătiţi profesional şi managerial, nu obţine rezultatele propuse. Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele aşteptate dacă nu sunt aplicate în interesul societăţii de către funcţionari bine pregătiţi pentru a desfăşura activităţi specifice. Sunt situaţii în care conducerea sistemului administrativ în România neglijează pregătirea profesională şi managerială a funcţionarilor şi menţine un număr de personal mult mai mare decât cel necesar, înlocuind calitatea prin cantitate. Toate funcţiile publice solicită pregătire profesională şi/sau în domeniul managementului. Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcţiilor publice, în vederea folosirii cunoştinţelor obţinute într-o anumită ramură a activităţii. Este necesar să se acorde atenţie pregătirii profesionale a funcţionarilor, care exercită funcţii de conducere, cât şi a funcţionarilor care ocupă funcţii de execuţie. Competenţa profesională şi cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obţinerea eficienţei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluţiilor viitoare, organizarea activităţii, gestionarea resurselor, motivarea angajaţilor şi controlul modului de desfăşurare a proceselor. Funcţionarul public cu funcţie de conducere trebuie să devină un manager public. Următoarele categorii de competenţe ale funcţionarilor publici sunt extrem de importante:
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă maximă, sarcinile care îi revin. Performanţa este dependentă de competenţă iar performanţa unui manager public influenţează performanţa instituţiei publice. Caracteristicile managerului public sunt atribute esenţiale, proprii tuturor funcţionarilor publici care deţin funcţii de conducere, indiferent de profesia lor de bază, specificul postului, respectiv natura activităţii desfăşurate în sistemul administrativ. Orice funcţionar public trebuie să aibă o pregătire generală, specifică domeniului în care lucrează. Atingerea unor performanţe de către funcţionarii publici poate fi rezultatul unui proces permanent care conduce la competenţă profesională. Aceasta se îmbină în mod armonios cu competenţa managerială, respectiv capacitatea unui funcţionar public de a conduce un grup de persoane, un domeniu distinct, o instituţie publică sau un sistem format din mai multe instituţii specializate. Pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, care trebuie să acţioneze ca manageri publici, sunt necesare câteva caracteristici esenţiale indiferent de profesia lor de bază, nivelul ierarhic pe care se situează, respectiv specificul activităţii. Competenţa, respectiv performanţa, marchează momentul final al unui proces permanent de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici în domeniul de specialitate şi al managementului, în special. Valoarea unui sistem administrativ constă nu atât în mijloacele materiale şi financiare de care dispune, cât mai ales în potenţialul său uman; realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcţionalitatea sistemului administrativ. Multidimensionalitatea şi caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a funcţionarilor publici pe posturi şi funcţii publice, determinând o pregătire generală diversificată care se dezvoltă prin rotaţia pe posturi şi funcţii a funcţionarilor publici. Pregătirea personalului pentru instituţiile publice se referă la:
Este necesară o pregătire medie, de bază, pe care trebuie să o aibă orice funcţionar public, indiferent de postul şi/sau funcţia publică pe care le ocupă. La aceasta se adaugă pregătirea de specialitate, într-un domeniu distinct şi nu numai pentru funcţionarii publici cu funcţii de conducere, pregătirea în domeniile managementului şi psihosociologiei. Se poate considera că pregătirea funcţionarului public este un proces complex şi continuu. Complexitatea rezultă din succesiunea treptelor de învăţământ pe care un funcţionar public trebuie să le parcurgă iar continuitatea din preocuparea pentru perfecţionarea continuă. Legea privind perfecţionarea pregătirii profesionale conţine câteva forme de perfecţionare a pregătirii profesionale:
Există două maniere de a privi evoluţia funcţionarilor publici:
În ultimă instanţă contează rezultatul activităţilor desfăşurate. Acesta trebuie să fie fundamentul pentru determinarea veniturilor funcţionarilor publici. A) Pregătirea medie Un individ cu pregătire medie nu va putea rezolva în viitor problemele complexe apărute, fără o pregătire specifică. Noile tipuri de tehnologii, compatibilizarea legislaţiei româneşti cu cea europeană impun eforturi deosebite în instruirea permanentă. Ocuparea de către candidaţii cu studii superioare a funcţiilor pentru care este suficientă pregătirea medie de specialitate ar însemna o cheltuială suplimentară de resurse. Sunt situaţii în care ocuparea unor posturi şi funcţii publice, care necesită pregătire superioară de către personal cu studii medii de specialitate este o realitate. Pregătirea funcţionarilor din administraţie se poate realiza în:
Funcţionarii cu experienţă pot contribui la pregătirea tinerilor funcţionari şi la rezolvarea unor situaţii complexe împreună cu aceştia. Pe lângă instituţiile administrative se mai pot organiza şcoli administrative pentru formarea funcţionarilor cu pregătire medie. În unele ţări s-au creat şcoli superioare de pregătire a funcţionarilor pentru administraţie în cadrul institutelor administrative. În ceea ce priveşte România, este utilă crearea unor instituţii de învăţământ pentru formarea funcţionarilor publici cu pregătire medie, pentru că posturile şi funcţiile publice sunt ocupate de multe ori de oameni cu pregătire medie. B) Pregătirea universitară Recrutarea funcţionarilor publici cu pregătire universitară se poate face prin atragerea:
Învăţământul superior economic, prin specializările în domeniile managementului public şi administraţiei, asigură o pregătire generală corespunzătoare noilor persoane care urmează să-şi desfăşoare activitatea în sistemul administraţiei de stat. C) Pregătirea postuniversitară În România există un sistem de pregătire şi perfecţionare profesională a personalului din administraţia publică locală format din cursuri postuniversitare. Cadrul juridic este format din:
În cadrul Programului Phare-DELOG, pentru administraţia publică locală din România, a fost conceput sistemul de pregătire şi perfecţionare profesională a reprezentanţilor aleşi şi a funcţionarilor din administraţia publică locală. Programul derulat în perioada 1993-1994 s-a desfăşurat sub conducerea unui Comitet de Coordonare format din reprezentanţi ai celor trei organizaţii neguvernamentale ale autorităţilor administraţiei publice locale (Asociaţia Preşedinţilor Consiliilor Judeţene din România, Federaţia Municipiilor din România şi Federaţia Oraşelor din România), ai Parlamentului şi ai unor ministere şi departamente ale Guvernului (Departamentul pentru Administraţie Publică Locală, Departamentul pentru Integrare Europeană şi Consiliul pentru Coordonare, Strategie şi Reformă Economică). S-a creat o reţea naţională de centre teritoriale, având personalitate juridică, cu finanţare din venituri extrabugetare, aflate sub autoritatea administraţiei publice locale. Centrele teritoriale organizate pe principiul autonomiei locale sunt sprijinite în activitatea lor numai din punct de vedere didactic şi metodologic de către Departamentul pentru Administraţie Publică Locală şi ministerul de resort, prin Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, prin avizarea regulamentelor de organizare şi funcţionare propuse şi aprobate de consiliile de administraţie ale acestora, precum şi în organizarea, aprobarea şi desfăşurarea programelor de pregătire. Departamentul de Administraţie Publică Locală sprijină centrele şi prin intermedierea includerii acestora în programe de asistenţă tehnică internaţională, având ca specific reforma în administraţia publică locală, iar ca partener Guvernul României, precum şi de aliniere a lor la Reţeaua Europeană a Organizaţiilor de Formare, care funcţionează pe lângă Consiliul Europei (E.N.T.O.C.E.). La programele de perfecţionare organizate de Şcoala Naţională de Studii politice şi administraţie participă:
Extinderea acestei forme de pregătire ar aduce numai beneficii instituţiilor publice şi nu în ultimul rând membrilor comunităţilor locale. |
Pagina anterioară :: eBooks :: Cuprins :: Pagina următoare
(Excelentă)
(Inexistentă)
(Scăzută)
(Ridicată)