Această problemă a preocupat şi preocupă atât pe patroni, directori de organizaţii, manageri, cât şi pe colaboratorii şi muncitorii dintr-o întreprindere. Desigur că un rol important îl joacă faptul dacă cel interesat poate să dovedească dacă are excelente capacităţi de lucru.

In momentul de fata cercetători cunoscuţi au propus diferite caracterizări, diferite profile ale unui bun funcţionar. In cele ce urmează vom prezenta una din aceste caracterizari. Profilul unui “bun funcţionar” prezintă următoarele cerinţe: (Bosetzky/ Heinrich, Der gute Beamte, Berlin,1998,p3)

ˇ        să fie silitor şi rapid în îndeplinirea activităţilor sale,

ˇ        politicos şi prietenos în raporturile cu cetăţenii şi colegii,

ˇ        conştient şi cinstit în munca sa,

ˇ        înţelegător pentru interesele clienţilor săi, gata să le dea ajutor şi prevenitor,

ˇ        cel mai bine informat cu privire la legi şi reglementari,

ˇ        interesat în problemele legate de politică şi societate,

ˇ        loial statului şi guvernului,

ˇ        reprezentativ şi cultivat în manifestările sale,

ˇ        angajat să apere interesele celor neprivilegiaţi,

ˇ        să poată fi înţeles în modul de exprimare scrisă şi vorbită,

ˇ        interesat mereu în cunoaşterea ultimelor probleme legate de domeniul său de activitate.

Ca rezultat al unui chestionar cu privire la responsabilitate au fost alese caracteristicile de la 3,4,7, ca reprezentative.

In aceasta enumerare sunt prezentate comportamente de valoare, de care oamenii sunt legaţi, conform idealurilor proprii. Unele din aceste determinante le găsim şi în caracterizarea profilului carieristului, pe care încercăm să-l conturam mai jos.

In domeniul psihologiei sociale americane şi germane este desemnat cel care avansează drept conformist. Un cercetător german (Robert Presthus, Individuum und Organization, Typologie der Anpassung, Frankfurt 1966) deosebeşte trei tipuri de adaptare, de acomodare care prezintă respective reacţii şi valori diferite şi anume: carieristul, indiferentul şi ambivalentul. Tipologia sa de adaptare prezintă tipul ideal, de la care cel care avansează reprezintă prototipul carieristului (sforarului de cariera)

Cel care avansează/carieristul trebuie sa manifeste:

ˇ        o morală a muncii ridicată,

ˇ        rezolvarea activităţilor legate de serviciu să-i producă o mulţumire personală,

ˇ        să se identifice în larga măsura cu organizaţia şi să o asigure de loialitatea şi de angajarea plenara a tuturor forţelor sale

ˇ        să accepte scopul organizaţiei,

ˇ        să prezinte zilnic comportamentul cerut,

ˇ        să se poată lesne subordona,

ˇ        să opereze bucuros cu simplificări şi idealizări şi sa creadă în mituri cu răspândire în mod oficial,

ˇ        să aibă valori internalizate în organizaţia sa,

ˇ        să se conformeze unei politeţi bine definite, conturate (imprimate) şi să dea răspunsuri nesovaielnice,

ˇ        să posede o puternică sete de avansare,

ˇ        să aprecieze oamenii după puncte de vedere instrumentale (aceasta înseamnă cum se potrivesc ei pentru scopurile sale proprii)

ˇ        să aibă năzuinţe şi aspiraţii pentru respective organizaţie pe care să le fixeze şi să nu aibă la dispoziţie (sa nu dispună) de un orizont conturat mult tensionat şi nici de o conştiinţa civică ridicată,

ˇ        să prezinte aptitudini pentru capacităţi de administraţie şi valori care sunt potrivite pentru garantarea funcţionarii organizaţiei,

ˇ        să fie neîndurător faţă de acei care pot să observe în mod critic şi să reprezinte păreri deviate,

ˇ        să idealizeze acţiuni hotărâte cu simplificări peste măsură,

ˇ        să aibă permanent teama faţă de statutul său şi să manifeste în acest sens interes faţă de ordinea ierarhică şi simbolul statului,

ˇ        să potrivească traiul (viaţa) sa din societate cu cea a sefului (superiorul lui),

ˇ        să lucreze mult cu o propagandă proprie direcţionată unui scop,

ˇ        să-şi atribuie realizările subalternilor,

ˇ        să-şi concentreze problemele de experienţă şi dacă nu are nici un interes propriu în privinţa unei activităţi, să nu se angajeze,

ˇ        să accentueze performanţa, severitatea, auto-stăpânirea şi puterea,

ˇ        să manifeste un adânc respect faţă de autorităţi.

Din examinarea acestei prezentări se pot observa paralele cu tipul de caracter autoritar.

Interesant este faptul ca unii cercetători subliniază în studiile lor izolarea carieriştilor după avansare (Horst Eberhard Richter, Fluchten oder Standhalten, Reinbek,1976)

ˇ carieristul este un individ care năzuieşte putere, fără să fie capabil de solidaritate care după atingerea poziţiei de control administrative egalizează teama sa de jignire în faţa celor de aceeaşi poziţie cu el şi se găseşte după avansare izolat.

Acest comportament este puternic protejat (favorizat) de condiţiile sociale ale organizaţiei, astfel ca individul carierist în străduinţa sa de a-şi apară rolul său de dominaţie se îngrijeşte automat de o reproducţie a sistemului cu un caracter coruptibil

Structura personală născută astfel (prin aceasta) rămâne fără un impuls de bază (fundamental) întăreşte izolarea, oprimă spontaneitatea şi favorizează corupţia între oameni şi grupe

Următorul exemplu (chestionar) urmărit de noi, prin interogarea unui număr de studenţi şi în acelaşi timp funcţionar la diverse întreprinderi din ţară, prezintă noi elemente ale procesului de avansare care după părerea noastră poate să vină în ajutorul celor care sunt interesaţi în această problemă.

Am prezentat următorul chestionar unui număr de subiecţi cu următorul conţinut; la tema Cum avansezi?

1. Demonstrezi că ai excelente capacităţi de lucru?

2. Identifici şi realizezi în primul rând priorităţile patronului.

3. Reprezinţi cu succes imaginea firmei?

4. Dezvolţi o reţea de cunoştinţe în domeniul tău profesional?

5. Araţi că ai o atitudine deschisă şi receptive?

Identifici următoarea poziţie în care vrei să ajungi şi îţi stabileşti o strategie?

6. Încerci să demonstrezi că ai cunoştinţele de bază necesare viitoarei poziţii

7. Pregăteşti pe cineva să-ţi ia locul?

8. Faci în aşa fel ca patronul sau angajatul să ştie că vrei acea poziţie?

  Din cele două grupe chestionate, în două centre diferite din ţară a reieşit următoarea situaţie: La grupa A (50 subiecţi) au răspuns pozitiv la întrebarea nr.1

Etica în contextul aplicării conflictelor

În fiecare întreprindere apar situaţii de conflict, care se detaşează de cadrul problemelor de conducere obişnuite. Principiile eticii permit aplanarea situaţiilor conflictuale, iar normele etice ale întreprinderii corespund unor obligaţii, pe care şi le asumă în mod voluntar fiecare persoană din cadrul organizaţiei şi care sunt cuprinse în „Codul întreprinderii”.

Pentru clarificarea situaţiei prezentate, să trecem la analiza conflictuală.

Prin noţiunea de conflict se înţelege un proces de dispută, prezent în toate societăţile, care se referă la interesele diferite ale grupărilor sociale şi care este instituţionalizat şi răspândit în mod diferit. Conflictele pot lua forma disputelor, rivalităţii, opoziţiei între indivizi, între indivizi şi grupe, între diferite grupe, între uniuni, societăţi, între state şi între toate asociaţiile cu caracter social.

După Thomas Hobbes, cauzele conflictelor sociale sunt acţiunile umane distructive, care pot să fie direcţionate numai printr-o ordine socială. După Karl Marx, motivele conflictelor sociale sunt interesele contradictorii dintre clasele sociale. Vilfredo Pareto vede posibilă o rezolvare a conflictelor, care sunt compatibile din punct de vedere social; deci, putem conchide, conflictele nu pot fi eliminate, dar pot fi reglementate. După părerea noastră, aceasta este problema care ne interesează, respectiv care poate fi considerată ca teorie de bază a managementului conflictului, al cărui obiectiv constă în obţinerea unui acord echitabil între părţile care se găsesc în conflict. Aceasta presupune ca părţile în conflict să accepte că ele sunt răspunzătoare pentru faptele lor. Răspunderea se raportează, atât la participarea proprie la conflict, cât şi la influenţarea acestuia. Este de dorit ca disputa să nu prejudicieze relaţia cu adversarul, ci chiar să o îmbunătăţească. Putem vorbi de izbândă numai dacă modul de comportament este astfel controlat, încât nici unul dintre participanţi să nu-şi piardă capul, respectiv, părţile în conflict trebuie să reflecteze cum pot contribui la rezolvarea acestuia. Este necesar ca propriile dorinţe să fie în aşa fel formulate, încât partea adversă să le înţeleagă şi să nu se simtă atacată. Unde este necesar, trebuie să se negocieze serios.

Plecând de la observaţiile menţionate, ne putem da seama că numeroşi indivizi au înţeles în decursul vieţii lor că remedierea conflictelor este binevenită, dar că există, desigur, numeroase motive, pe care un om nu le poate depăşi pentru a-şi îmbunătăţii capacitatea sa conflictuală. Desigur că este important, pentru a se remedia aceste neajunsuri, să clarificăm problema capacităţii de conflict.

Capacitatea de conflict constă în aptitudinea:

ˇ        menţinerii unei atitudini realiste, chiar în condiţiile vitrege care au condus la conflict, pentru a nu pierde din vedere obiectul problemei;

ˇ        de a aprecia corect urmările acţiunilor proprii;

ˇ        de a evalua propria persoană, precum şi adversarii, acţiunile şi slăbiciunile lor, modul de comportament, prin care ambelor părţi li se poate face dreptate;

ˇ        de a deosebi esenţialul de neesenţial;

ˇ        de a schimba propria atitudine, în loc să o schimbe pe a altora;

ˇ        de a prelua responsabilitatea pentru propria sa participare la conflict;

ˇ        de a căuta o cale corectă de aplanare a conflictului;

ˇ        de a-şi menţine sau a recâştiga capacitatea de acţiune în situaţiile, care par fără rezolvare;

ˇ        de a utiliza procedee, care dau posibilitatea de a susţine propriile dorinţe sau punctele de vedere contrarii, fără a ataca adversarul.

Considerăm că în cazul conflictului, aspectele, care le vom comenta, prezintă o importanţă deosebită, întrucât ele pot declanşa reacţii emoţionale puternice, care, nu rareori, determină începutul unei dispute.

Supărarea, mânia şi agresivitatea pot să apară:

ˇ        când un obiectiv ascuns este interferat din afară,

ˇ        în cazul acuzaţiei de lipsă de ajutor,

ˇ        în cazul incapacităţii de acţiune,

ˇ        în cazul îmbolnăvirii,

ˇ        în cazul unei puteri spirituale, verbale sau trupeşti.

Din această prezentare, ne dăm seama că ambele părţi vor să fie victorioase din conflict.

Motivele conflictelor sunt cercetate în diferite moduri. Un cercetător german, Regnet E., le-a analizat în cazul a 108 angajaţi ai unei mari întreprinderi de produse alimentare, identificând 14, din care enumerăm:

ˇ        comunicare insuficientă,

ˇ        dependenţă reciprocă,

ˇ        sentimentul de a nu fi tratat corect,

ˇ        neînţelegeri,

ˇ        personalitate şi atitudine inconciliabilă,

ˇ        lupte pentru putere şi influenţă,

ˇ        supărare, susceptibilitate,

ˇ        dispute cu privire la competenţă,

ˇ        ambiguitate din cauza lipsei răspunderii.

Privind mai atent, aceste situaţii pot fi provocate, atât de procesul de muncă în sine, cât şi de angajat: ore suplimentare, transferare, concediere, furt, delapidare, neloialitate, mobbing, denunţ, alcool la locul de muncă.

Din complexitatea problemelor rezultate din procesul de muncă, vom aborda un fenomen psihologic, „mobbing” sau hărţuire morală la locul de muncă. Această noţiune descrie acţiuni comunicative, care sunt îndreptate împotriva unei persoane. Foarte mulţi salariaţi au avut cândva în viaţa lor profesională o experienţă neplăcută, aceea de a fi fost terorizaţi. Mobbingul se dezvoltă întotdeauna dintr-un conflict. Se pun întrebările : Ce tip de comportament stă la baza procesului de „mobbing”? Care sunt elementele care îi conferă acestui comportament o asemenea vigoare, astfel că oamenii se îmbolnăvesc din cauza lui, nutresc gânduri sinucigaşe sau chiar îşi iau viaţa ?

Vom enumera câteva acţiuni de tip „mobbing”:

1. Limitarea posibilităţilor de acţiune

•        şeful limitează posibilităţile de manifestare

•        întreruperi permanente

•        critica permanentă la serviciu

•        teroare telefonică

•        ameninţări verbale

•        ameninţări scrise

2. Degradarea relaţiilor sociale

•        nu se mai vorbeşte cu respectivul

•        izolarea individului departe de colegi

•        respectivul este tratat ca inexistent

3. Diminuarea prestigiului social

•        vorbirea de rău pe la spate

•        răspândirea zvonurilor

•        atacarea ideilor politice sau religioase ale celui vizat

•        constrângerea respectivului de a îndeplini activităţi care îi vătămează conştiinţa de sine

4. Atacuri la calitatea serviciului

•        nu i se repartizează nici o sarcină serioasă de muncă

•        i se dau teme de lucru absurde, „jignitoare” care îl îmbolnăvesc sau care îi depăşesc calificarea pentru a fi discreditat

5. Atacuri la sănătate

•        constrângere la activităţi dăunătoare sănătăţii

•        ameninţarea cu agresiune fizică

•        maltratare corporală.

Urmărind cele de mai sus, rezultă că victima „mobbingului” este un om care luptă pentru drepturile sale cetăţeneşti, garantate prin lege, dar care au fost vătămate în mod brutal. El a devenit o victimă, pentru că procesul distrugător la nivelul conducerii nu a fost îngrădit la timp. Probabil că însuşi şeful a participat la aceasta.

Exemplul de teroare la locul de muncă, pe lângă celelalte probleme prezentate, ne îndreptăţeşte să subliniem rolul, pe care îl are etica întreprinderii în contextul aplanării conflictelor, să vedem care este legătura între managementul conflictului şi etica întreprinderii.

Pentru organizaţie se manifestă permanent primejdia de a se ajunge la o situaţie conflictuală. În acest caz, întreprinderea poate adopta mai multe strategii. O strategie constă în schimbarea comportamentului propriu organizaţiei. O altă strategie urmăreşte posibilitatea schimbării comportamentului concurenţilor. Astfel, se poate urmări o coordonare comună a tuturor competenţelor. Primul tip cuprinde acţiuni economice în cadrul schemei existente. Aici este luat în consideraţie acel comportament economic, care pe măsura competitivităţii economice, este dirijat direct spre realizarea de câştig. Cu un astfel de comportament se conformează întreprinderile recomandărilor clasice de acţiune în cadrul economiei de piaţă. Cel de al doilea tip se conturează prin schimbarea cadrului existent de acţiune al întreprinderii. Acesta cuprinde activitatea politică a întreprinderii, mai exact, influenţa politică asupra ipotezelor în legătură cu realizarea profitului economic. Ambele tipuri se potrivesc cu implementarea problemelor de morală în procesul economic prin acţiuni de întreprindere.

Conflictul apărut poate fi biruit numai prin angajare colectivă, adică prin stabilirea regulilor de joc adecvate. În cazul conflictului, se exprimă comportamentul moral al întreprinderilor, în primul rând prin contribuţia politică a angajaţilor la dezvoltarea cadrului de ordine adecvat tuturor.

Se pune întrebarea, cum pot deveni valabile valorile şi normele morale ale întreprinderilor. Aici noi înţelegem că o întreprindere, care într-un timp mai mult sau mai puţin apropiat poate să îndeplinească nu numai cerinţe economice de întreprindere, ci şi morale, ar putea fi îndepărtată de piaţă. Într-o astfel de situaţie este necesar a se oferi nu numai o strategie competitivă, ci şi una de ordine politică. Întreprinderile trebuie să adopte aici o strategie de luptă cu piaţa. Aceasta se poate înţelege teoretic drept o „variantă negativă” a strategiei competitivităţii. Fundamentul teoretic al acestei recomandări se încadrează nu numai în etica întreprinderii, ci şi în etica economică.

Această schemă a diferitelor strategii prezintă o structură teoretică în legătură cu problemele întreprinderilor în funcţie de morală. În concluzie: promovarea unei rigori etice pentru acţiunile economice ale organizaţiei ar fi uşor de realizat, dacă etica ar putea fi întotdeauna cuantificată. Astfel, multe organizaţii nu iau în considerare măsuri pe termen lung în deciziile lor. De pildă, principiul câştigului şi etica se află în cazul întreprinderii, în mod principial, într-un conflict de obiective.

Aşadar: 1) etica întreprinderii trebuie să ajute la rezolvarea anticipată a conflictelor (înaintea reacţiei pieţei), chiar în cadrul procesului decizional din întreprindere, conform reprezentărilor morale; 2) etica organizaţiei se referă la acele norme ideale, care să asigure libertatea de acţiune a întreprinderii în economia de piaţă; 3) etica întreprinderii trebuie înţeleasă ca un ghid de procedură pentru procesele de dialog, utilizat în cazul în care coordonarea activităţii concrete de întreprindere se face conform regulilor principiului profitului, generându-se apariţia situaţiilor conflictuale între grupurile de interese externe şi interne ale întreprinderii; 4) etica întreprinderii trebuie înţeleasă ca etică raţională. Pretenţia la raţiune trebuie respectată în cadrul unei înţelegeri fără constrângere între toţi cei afectaţi. Obiectivul constă în obţinerea unui consens liber, ca bază pentru o rezolvare paşnică, de durată a conflictului. 5) Etica întreprinderii considerăm că trebuie axată pe o anumită strategie de tip produs-piaţă şi nu asupra tuturor mijloacelor posibile, care sunt necesare pentru rezolvarea conflictelor din societate. 6) Pentru ca organizaţiile să fie sensibilizate, este necesar ca nu numai structurile să se modifice, ci şi rolurile membrilor organizaţiei să fie direcţionate mai puternic spre acţiuni autonome.

Metodele instituţionalizate de aplanare a conflictului servesc respectării intereselor personale ale colaboratorilor, care sunt trataţi uneori incorect de şefi sau colegi, din punct de vedere profesional sau personal. O exemplificare a acestei situaţii o reprezintă problema „mobbingului”.

Ca o concluzie generală, considerăm că: 1) managerii trebuie să stabilească politici ale organizaţiei în domeniul situaţiilor conflictuale, aşa cum fac în câteva din domeniile, în general, mai convenţionale, cum ar fi: angajarea, promovarea şi absenteismul; 2) managerii sunt persoanele, care trebuie să aplaneze conflictele şi de aceea, trebuie să fie competente, iar acţiunile lor să fie juste şi etice; 3) managerii pot fi convinşi că o acţiune este considerată „etică” de către publicul larg, dacă se respectă principiul „acţionează în acelaşi mod în care ai vrea ca ceilalţi să te trateze pe tine”.