1. Management

Conceptul de management cunoaşte 3 accepţiuni: activitate, grup de oameni care conduc o întreprindere şi ştiinţă.

Termenul de “management” este preluat din limba engleză, dar izvorul său este cuvântul “manus” din latină care înseamnă mână şi implică acţiunea de manevrare. În italiană, s-a format apoi cuvântul “mannegio” care se referă la prelucrarea cu mâna şi de aici, a apărut termenul francez “manège” cu semnificaţia de loc unde sunt dresaţi caii. Ulterior, a apărut în limba engleză cuvântul “manage” care exprimă activitatea de administrare, de conducere şi are substantivul “management”, care înseamnă conducător.

În acest fel, se observă că managementul ca activitate a fost identificat mai întâi în sfera sportivă. Ulterior, a fost adoptat în ştiinţa militară, în politică, ziaristică, administraţie publică. Termenul de management s-a impus în activitatea economică prin răspândirea lucrării “The Managerial Revolution” a lui James Burnham, în anul 1941.

Ca activitate, managementul se poate identifica odată cu procesul de concentrare a activităţii colective de muncă a oamenilor, adică odată cu procesul de adâncire a diviziunii muncii.

Conţinutul activităţii de management poate fi înţeles dacă se încearcă o analiză comparativă între aceasta şi activităţi cu care se confundă: organizare, îndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare:

ˇ               managementul nu se identifică cu activitatea de organizare.  Pentru ca un sistem economic să fie bine organizat, este necesară o decizie managerială în acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvată este necesară o organizare corespunzătoare;

ˇ               managementul nu se confundă cu activitatea de îndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urmă presupune o latură a conducerii valabilă în condiţiile în care munca este percepută ca acţiune umană necesară pentru existenţă dar lipsită de conştiinţă şi devotament profesional;

ˇ               managementul nu înseamnă activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte în dezvoltarea sa şi reprezintă un segment al activităţii manageriale;

ˇ               managementul nu se identifică cu activitatea de administrare.  Aceasta presupune o abordare statică a întreprinderii în care accentul cade pe munca de birou, în timp ce activitatea de management urmăreşte capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări;

Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcţie, un departament, o secţie, o întreprindere, un minister etc.) se diferenţiază cel puţin după două criterii şi anume:

ˇ               domeniul de activitate în care lucrează managerul;

ˇ               nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei în care activează.

Este evident că un manager nu face acelaşi lucru cu un altul din alt domeniu de activitate şi nici în acelaşi domeniu, doi manageri nu realizează aceeaşi muncă dacă se situează pe trepte diferite ale piramidei conducerii.  Un ministru nu desfăşoară aceeaşi activitate cu un rector sau un director de spital sau un preşedinte de bancă. În plus, rectorul nu desfăşoară o activitate identică cu un decan sau şef de catedră sau şef de lucrări. Cu cât managerul se situează pe o treaptă mai înaltă a piramidei conducerii, cu atât ponderea funcţiilor tehnice, de execuţie scade şi creşte ponderea funcţiilor manageriale.

Ca ştiinţă, managementul reprezintă o ştiinţă economică de firmă, ca şi marketingul. Locul său în cadrul sistemului ştiinţelor economice nu este central, dar conţinutul său se dezvoltă prin prelucrarea conceptelor de bază de la alte ştiinţe economice pe care le interpretează într-o manieră proprie şi la rândul său, oferă idei, teorii şi principii care pot fi preluate de alte ştiinţe ale sistemului.

Managementul, ca ştiinţă are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de conducere adică totalitatea raporturilor dintre elementele implicate într-o organizaţie şi dintre aceştia şi factorii exteriori. În acest fel, managementul priveşte atât firma şi variabilele intrinseci respectiv organizarea ei şi procesele care se derulează în interiorul unei organizaţii, cât şi conjunctura în care acţionează firma, respectiv factorii extrinseci care înseamnă elementele de micro şi macromediu ale întreprinderii.

În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate cu scopul de a se asigura funcţionalitatea normală, eficientă a sistemelor economice de către unul sau mai mulţi indivizi şi care fac obiectul unei ştiinţe.

2. Procesul de management

În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cunoaşte două laturi:

-            de execuţie, prin care resursele umane acţionează asupra elementelor materiale;

-           de conducere, prin care o parte a resursei umane acţionează asupra celeilalte părţi de factor uman.

Prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:

a)             sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:

ˇ        definirea scopului, adică a stării dorite sistemului

ˇ        analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent

ˇ        determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul propus

ˇ        adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei

b)             din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelaţia nevoi-resurse şi anume:

ˇ        determinarea necesităţilor întreprinderii

ˇ        analiza resurselor disponibile

ˇ        repartizarea resurselor

ˇ        folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor

c)             din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în toate segmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi administrare a resurselor;

d)             din punct de vedere informaţional, procesul de management vizează parcurgerea următoarelor etape:

ˇ        cercetarea informaţiilor disponibile

ˇ        completarea informaţiilor utile

ˇ        prelucrarea informaţiilor

ˇ        transmiterea informaţiilor

e)             sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcţionare a întreprinderii, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitate acţiunilor omului şi anume:

ˇ        ansamblul reglementărilor şi normelor

ˇ        totalitatea metodelor de instruire

ˇ        principiile de stabilire a răspunderii

ˇ        ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei

f)               din punct de vedere funcţional, procesul de management include:

ˇ        previziunea

ˇ        organizarea

ˇ        coordonarea

ˇ        decizia

ˇ        controlul

În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifestă prin multiple întrepătrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaţionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai mult sau mai puţin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte în funcţie de factorii obiectivi care influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută, calitatea factorului uman etc.) iar pe de altă parte în funcţie de abilitatea întreprinzătorului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din mediul de afaceri al întreprinderii.

Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte trăsături ale sale şi anume:

ˇ        dinamism;

ˇ        stabilitate;

ˇ        continuitate;

ˇ        consecvenţă;

ˇ        ciclicitate.

Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaţii, relaţiile de conducere, metodele de management etc. se schimbă permanent. El este în acelaşi timp şi stabil deoarece urmăreşte folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor şi adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avându-se în vedere continuitatea activităţilor de producţie, reparaţii, schimb şi consum. Totodată, procesul de management se caracterizează prin consecvenţă, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie şi prin ciclicitate, deoarece în urma unei decizii este posibil ca scopul atins să devină noua situaţie faţă de care se stabilesc noi obiective şi are loc astfel, reluarea procesului de management.

H. Fayol a identificat funcţiile managementului sub forma succesiunii următoare: prevedere, organizare, coordonare, comandă, control.

În managementul contemporan prevederea este inclusă în activitatea de previziune, iar comanda înlocuită cu decizia prin asigurarea motivării salariaţilor.

A.  Previziunea

Previziunea înseamnă funcţia managementului prin care se asigură activitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activităţii de previziune porneşte de la cunoaşterea resurselor disponibile, a rezultatelor activităţii trecute, situaţia actuală şi obiectivele urmărite.

Previziunea se realizează prin mai multe instrumente:

ˇ               diagnoză;

ˇ               prognoză;

ˇ               planificare şi

ˇ               programare.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaţiunilor de diagnosticare a situaţiei întreprinderii în vederea cunoaşterii stării sistemului la un moment dat. În acest sens se utilizează date statistice şi informaţionale din evidenţa contabilă.

Prognoza reprezintă totalitatea operaţiunilor de investigare în timp a activităţii întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor strategice.

Planificarea reprezintă varianta previziunii prin care se asigură încadrarea activităţii curente a întreprinderii în tendinţele de dezvoltare a acestuia şi a economiei în general.

Componentele planificării sunt:

ˇ               planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcţii de acţiune şi se asigură coordonarea activităţilor din întreprindere folosindu-se factorii de producţie disponibili;

ˇ               timpul este o variabilă importantă a planificării în funcţie de care se asigură:

Ř             previziuni strategice (pe durată de 5-10 ani) care vizează aspecte esenţiale cum ar fi retehnologizarea întreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing;

Ř             previziuni pe durată medie (1-5 ani) care vizează obiective mai puţin ample, care derivă din cele strategice;

Ř             previziuni tactice, de scurtă durată (pe perioade mai mici de 1 an);

ˇ               procesul de planificare care constă într-un ansamblu de etape corelate între ele care urmăresc elaborarea şi aplicarea planurilor şi obiectivelor organizaţiei. Schematic, etapele unui proces de planificare pot fi prezentate ca în fig. nr. 3.

În faza pregătitoare a procesului de planificare se formulează obiectivele şi misiunea întreprinderii, se stabilesc ipotezele şi premisele mediului de afaceri.

Faza planificării propriu-zise se concretizează în elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu şi lung, respectându-se corelaţiile dintre acestea.

În cadrul etapei planurilor de rezervă, orice agent economic elaborează o strategie de rezervă la care ar putea să apeleze în cazul unor schimbări de mediu care nu îi mai permit acţiunile lansate potrivit planurilor iniţiale.

Faza implementării se referă la declanşarea activităţii în conformitate cu planurile elaborate.

Faza revederii îşi propune compararea rezultatelor înregistrate cu misiunea întreprinderii, şi reluarea unui nou proces de planificare.

Programarea reprezintă modalitatea de previziune care constă în succesiunea şi intercondiţionarea activităţilor unui sistem economic în intervale scurte de timp (săptămâni, mai multe zile, o zi sau pe oră, pe schimb de lucru, etc.).

În practică, se întâlnesc mulţi manageri care evită previziunea activităţii firmei, preferând să lase piaţa să se pronunţe dacă acceptă sau nu o acţiune sau produs. Iată câteva motive pentru care nu se face planificare microeconomică în cadrul unor întreprinderi:

ˇ               este nevoie de prea mult timp pentru previziune şi prea multă muncă;

ˇ               managerul nu are cunoştinţe despre cum să facă previziunea;

ˇ               viitorul intuit de manager este prea nesigur;

ˇ               decidenţii au comportamente care susţin că trăiesc pentru prezent;

ˇ               există teama de eşec în ceea ce priveşte relaţia efort-efect al procesului de previziune.

B.  Organizarea

Organizarea reprezintă o funcţie a managementului prin care se delimitează procesele de muncă pe componente (operaţii, lucrări, etc.) şi se grupează pe formaţii de lucru şi compartimente de muncă.

Organizarea este considerată cea mai “vizibilă” funcţie a managemen-tului. Ea se manifestă prin folosirea următoarelor instrumente manageriale:

§    autoritatea;

§    responsabilitatea;

§    răspunderea;

§    delegarea.

Autoritatea reprezintă dreptul şi abilitatea managerului de a influenţa acţiunile subordonaţilor săi.

În literatura de specialitate, se analizează autoritatea în strânsă legătură cu puterea pe care o exercită managerul. În acest sens, puterea exprimă capacitatea conducătorului de a convinge sau influenţa acţiunile salariaţilor, adică de a-i determina pe alţii să facă ceea ce vrei tu. În schimb, autoritatea constă în abilitatea managerului de a convinge şi de a da dispoziţii pentru manifestarea unei acţiuni, adică de a decide.

Autoritatea se poate clasifica astfel:

a)             după relaţiile care o generează, există:

ˇ       autoritate tradiţională (ce apare ca o consecinţă a relaţiilor generate de poziţia în societate a indivizilor);

ˇ       autoritate charismatică (ce se manifestă atunci când managerul dispune de calităţi deosebite, aproape mistice);

ˇ       autoritate raţional-legală (ce se observă la indivizii care ocupă o anumită poziţie sau rang oficial, într-o întreprindere).

b)             după natura ei există:

ˇ       autoritate profesională (care este o consecinţă a recunoaşterii meritelor şi rezultatelor înregistrate de un individ, nu neapărat manager);

ˇ       autoritate ierarhică (ce se manifestă ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care astfel, capătă autoritate şi răspund de executarea obligaţiilor lor);

ˇ       autoritate funcţională (ce apare în cadrul funcţiunilor întreprinderii, adică la nivelul unor activităţi omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager).

Responsabilitatea constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru finalizarea ei manifestând clar interesul şi preocuparea pentru executarea acestei obligaţii.

Răspunderea constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de stadiul lucrării respective.

Delegarea este un instrument al organizării procesului de management prin care se permite trecerea temporară a autorităţii sale unei alte persoane. Delegarea autorităţii conduce automat şi la delegarea responsabilităţii, în timp ce răspunderea revine ambilor subiecţi, adică şi managerului iniţial şi delegatului său. Delegarea reprezintă o necesitate la o firmă complexă deoarece permite încărcarea echilibrată cu sarcini a managerului şi executanţilor, printr-o distribuţie raţională a sarcinilor de lucru.

În procesul organizării se asigură acţiuni de stabilire a structurii organizatorice a întreprinderii, de creare a unui sistem informaţional adecvat care să permită un flux de informaţii rapide şi complete, de identificare a atribuţiilor şi responsabilităţilor salariaţilor care vor fi incluse în regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii, de coordonare între activitatea de conducere şi cea de execuţie.

C.  Coordonarea

Coordonarea reprezintă sincronizarea acţiunilor, deciziilor şi activităţilor dintr-o întreprindere prin adaptarea ei la condiţiile mediului de afaceri.

Desigur, complexitatea vieţii economice obligă întreprinderea să facă faţă unor perturbări ale funcţionării sale normale cum ar fi întârzieri în primirea materiilor prime sau recepţia unor materiale necorespunzătoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea fac necesară adaptarea la dinamismul economic şi conferă întreprinderii un caracter flexibil în ceea ce priveşte organizarea subsistemelor sale.

De aceea, coordonarea activităţilor poate contribui la evitarea unor dereglări în funcţionarea firmei. Această corelare de activităţi se realizează prin mai multe modalităţi, între care:

ˇ               coordonarea prin politica de personal;

ˇ               coordonarea prin rapoarte privind rezultatele înregistrate;

ˇ               coordonarea prin instrucţiuni;

ˇ               coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

D.  Antrenarea

Antrenarea este funcţia managementului care vizează acţiunile concentrate asupra factorului uman în scopul determinării acestuia să contribuie activ la realizarea sarcinilor şi obiectivelor care îi revin.

Antrenarea cuprinde două momente distincte: comanda şi motivarea.

Comanda reprezintă acţiunea managerului de influenţare a salariaţilor şi capătă forma deciziei în managementul democratic.

Comanda intervine atunci când se identifică cei trei factori care o fac necesară:

ˇ               managerul cu autoritatea sa;

ˇ               executantul cu pregătirea şi calificarea sa;

ˇ               sarcinile şi obiectivele de îndeplinit.

Comanda devine eficientă atunci când se asigură câteva cerinţe ale sale:

ˇ               ordinele formulate să fie simple şi directe, clare şi oportune;

ˇ               ordinele să nu depăşească competenţa salariaţilor;

ˇ               ordinele să nu contravină principiilor managementului.

Motivarea reprezintă acţiunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu maxim de eficienţă.

Există numeroase studii cu privire la teoria motivaţiei, dar punctul de plecare este întotdeauna ordonarea nevoilor după logica lui A. Maslow, adică în succesiunea următoare:

ˇ               nevoi fiziologice;

ˇ               nevoi de securitate;

ˇ               nevoia de contacte umane şi afiliere la grup;

ˇ               nevoia de stimă şi respect;

ˇ               nevoia de autorealizare.

Desigur că în lipsa motivaţiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilităţii, o înstrăinare a indivizilor de procesul muncii.

Motivaţiile pot fi:

ˇ        intrinseci şi reprezintă stimulente proprii individului sub forma conştiinţei sau plăcerii de a muncii;

ˇ        extrinseci şi reprezintă totalitatea determinanţilor care influenţează randamentul şi interesul muncii unui individ. Aceştia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovărilor etc., sau negativi sub forma sancţiunilor, penalizărilor, retrogradărilor, criticilor etc.

E.  Controlul

Controlul reprezintă ansamblul activităţilor prin care se compară performanţele înregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse şi se acţionează pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmărite.

Controlul eficient trebuie să se bazeze pe un flux de informaţii corecte, precise şi clare, să folosească metode de investigare simple, să fie oportun şi să se deruleze cu costuri mici.

În situaţia în care verificarea rezultatelor dovedeşte atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dacă există o contradicţie între acestea, se impune o intervenţie într-una din variantele următoare:

ˇ             fie se reevaluează obiectivele dacă rezultatele depăşesc scopurile propuse;

ˇ             fie se îmbunătăţesc performanţele dacă rezultatele obţinute sunt inferioare scopurilor.

Controlul poate fi:

a)             în funcţie de momentul realizării:

ˇ       preventiv (se încearcă evitarea dereglărilor sistemelor organizaţiei);

ˇ       feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice):

-         autocrectiv (problemele apărute se corectează automat);

-         non-autocrectiv (problemele se rezolvă prin intervenţia managerului);

b)             în funcţie de natura lui:

ˇ       ierarhic (se realizează de sus în jos);

ˇ       financiar (se verifică utilizarea disponibilităţilor băneşti);

ˇ       bugetar (se utilizează declaraţiile de rezultate anticipate);

ˇ       tehnic (se urmăreşte calitatea produselor şi serviciilor);

c)             în funcţie de subiectul care îl lansează:

ˇ       direct (iniţiat de manager);

ˇ       indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obţinute);

ˇ       autocontrol (realizat de executant).

Controlul îndeplineşte următoarele funcţii:

ˇ               funcţia de evaluare a rezultatelor, în sensul că activitatea de control are ca punct de plecare estimarea situaţiei concrete a firmelor, cunoaşterea performanţelor sale cantitative şi calitative;

ˇ               funcţia recuperativă prin care se permite eliminarea dereglărilor din activitatea firmei odată ce au fost descoperite neajunsurile;

ˇ               funcţia preventivă care contribuie la evitarea unor dezechilibre dacă se intervine înaintea producerii unor evenimente;

ˇ               funcţia informativă care evidenţiază rolul controlului în adoptarea deciziilor ulterioare;

ˇ               funcţia stimulativă care tentează factorul uman să depună eforturi pentru ameliorarea activităţii şi rezultatelor sale în scopul obţinerii unor concluzii favorabile în urma controlului.

Scheme şi corelaţii

 

Trăsăturile muncii manageriale eficiente

 

Procesul de planificare

Realizarea activităţii de control poate fi reflectată schematic astfel:

 

Activitatea de control