Ionel ENACHE
Planificarea şi organizarea serviciilor de bibliotecă
 
<<Înapoi              Home             Cuprins         E-books            Înainte>>       




2.3. Planificarea strategică în biblioteci

Planificarea trebuie să fie nucleul întregii activităti manageriale, deoarece este implicată în toate segmentele acestui proces de dezvoltare. Planificarea este un proces analitic ce implică evaluarea viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective în contextul acelui viitor, imaginarea căilor de actiune pentru atingerea acelor obiective, toate înscrise într-un program de actiune adecvat.

Conditiile în continuă schimbare ale lumii contemporane, cresterea enormă a volumului si varietătii materialelor documentare, cresterea vertiginoasă a preturilor publicatiilor, introducerea noilor tehnologii, modificarea structurilor de organizare a cercetării si a celor institutionale, precum si resursele financiare limitate fac ca planificarea să fie o cerintă vitală si de mare actualitate.

Cu toate acestea procesul de planificare continuă să fie neglijat în biblioteci ca si în multe alte organizatii. Motivele sunt multiple. S-a format ideea gresită că planificarea ar fi un proces necesar numai în structurile economice, nu si în cele culturale. Cei mai multi dintre managerii bibliotecilor evită să facă o planificare adecvată motivând că este un proces prea dificil, care necesită mult timp. Altii pur si simplu nu stiu să o facă.

Afirmatii de genul "În această perioadă de permanente transformări, planificarea este o actiune hazardată" sau "Nu avem timp pentru planificare deoarece suntem prea ocupati cu treburile curente" sunt des întâlnite în lumea managerilor de biblioteci. În cele mai multe cazuri managerii bibliotecilor actuale, mizând pe unele succese din trecut si pe o anumită experientă, se bazează pe intuitie în luarea deciziilor. Din păcate experienta, intuitia, prezenta de spirit, calitătile intelectuale nu mai sunt suficiente, mediul ambiant decizional actual este prea complex, rezultatele sunt influentate acum de prea multe variabile.

Planificarea cu cea mai largă răspândire si utilizare în ultimele decenii este planificarea strategică sau planificarea pe termen lung. Aceasta reprezintă, în conceptia lui Peter Drucker, un proces continuu de luare sistematică a unor decizii antreprenoriale (prin asumarea unor riscuri), având cunostintă de consecintele viitoare ale acestora; înseamnă organizarea sistematică a activitătii necesare pentru ducerea la îndeplinire a deciziilor respective; si totodată înseamnă măsurarea realizărilor obtinute în urma deciziilor în comparatie cu rezultatul scontat, printr-o permanentă studiere organizată a reactiilor clientilor.

Astăzi strategia este un concept de mare actualitate, studiat de toti marii specialisti ai domeniului. Mintzberg, examinând 1495 de lucrări consacrate strategiei, a identificat 10 scoli de gândire managerială în ceea ce priveste strategia. Termenul originar de "artă a generalului" a căpătat în prezent sensuri noi. Referindu-ne strict la domeniul economic, în literatura de specialitate există numeroase definitii ale conceptului. Michel Porter, specialistul numărul 1 în problema strategiei în prezent, arată că aceasta constă în "specificarea abordării fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul actiunilor de întreprins în fiecare domeniu functional".

Şi specialistii români sunt preocupati de această problemă. Astfel, Ovidiu Nicolescu defineste strategia ca: "ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalităti de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei"[1]. Din această definitie rezultă trăsăturile sale definitorii:

- strategia are în vedere realizarea unor scopuri clar formulate, specificate în misiune si în obiective;

- strategia vizează perioade viitoare din viata firmei (în general 3-5 ani);

- sfera de cuprindere a strategiei este organizatia în ansamblul său;

- continutul strategiei se rezumă la elementele esentiale ale organizatiei;

- strategia trebuie să reflecte interesele stakeholder-ilor (proprietari, manageri, salariati, clienti, furnizori);

- strategia reflectă cultura organizatiei;

- strategia este un rezultat al negocierilor stakeholder-ilor;

- strategia are un caracter formalizat, fiind cuprinsă într-un plan;

- scopul principal al elaborării strategiei este obtinerea avantajului competitiv.

Definitia mai sus mentionată cuprinde si componentele strategiei: misiunea, obiectivele fundamentale (scopurile), optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

Misiunea organizatiei constă în enuntarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale, prin care o organizatie se diferentiază de altă organizatie si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservită.

Obiectivele fundamentale sunt acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate de timp, în general 3-5 ani si care se referă la ansamblul activitătilor organizatiei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele fundamentale se divid în două categorii: cuantificabile si necuantificabile. În prima categorie se înscriu în special obiectivele economice, care în biblioteci pot fi reflectate prin intermediul măsurătorilor si indicatorilor de evaluare a activitătii. Desi literatura de specialitate recomandă numeroase măsurători si indicatori pentru evaluarea activitătii (un studiu efectuat ca parte a Planului European pentru Biblioteci în cadrul celui de-al 3-lea Program Cadru al DG-XIII din Comisia Comunitătii Europene propune un instrumentar de analiză si de evaluare format din 47 de măsurători si 52 de indicatori iar un manual despre indicatorii si măsurătorile de performantă alcătuit de King Research Ltd. recomandă 81 de măsurători si 153 de indicatori), în general bibliotecile românesti folosesc:

- indicatorii de dinamică pentru fonduri sau cititori;

- indicatorul de frecventă;

- indicatorul de dotare sau de înzestrare cu fonduri;

- indicatorul de lectură sau de consultare;

- indicatorul de circulatie a fondurilor;

- populatia tintă;

- cititori înscrisi;

- cititori frecventă;

- volume consultate.

Cele mai multe obiective din bibliotecă se înscriu în cea de-a doua categorie, obiectivele necuantificabile sau greu cuantificabile. Din această categorie fac parte în special acele obiective legate de satisfactia cititorilor.

Optiunile strategice sunt acele modalităti pe baza cărora se stabileste cum este posibilă si ratională îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre acestea mentionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, specializarea, modernizarea organizării, informatizarea activitătilor. În ceea ce priveste bibliotecile, principalele abordări strategice adoptate în prezent sunt informatizarea si proiectarea unor noi sisteme de management.

Resursele sunt prevăzute în strategii sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Problema resurselor este una dintre cele mai grave pentru biblioteci. Din păcate alocatiile bugetare au scăzut permanent, ele nemaifiind în concordantă cu explozia informatională. Din această cauză se impune căutarea unor surse complementare cum ar fi: plata informatiei (taxe), servicii pentru utilizatori, realizarea de publicatii proprii. Alte solutii ar mai putea fi: reducerea cheltuielilor, procesul de selectie a documentelor să opereze cu mai multă exigentă, utilizarea unor căi gratuite pentru dezvoltarea colectiilor (schimbul interbibliotecar, donatia), sponsorizări, obtinerea de rabaturi pentru documente din partea producătorilor, acestea putând ajunge până la 50%.

Termenele strategice delimitează perioada de operationalizare a strategiei, precizând momentul declansării si finalizării optiunilor strategice majore. În stabilirea termenelor se impune determinarea realistă a acestora, în conditiile preocupării pentru comprimarea perioadelor implicate, fără însă a afecta calitatea serviciilor oferite.

Avantajul competitiv în opinia lui Michel Porter înseamnă asigurarea unui cost redus a unui produs sau serviciu, care se diferentiază prin calitătile sale de produsele similare oferite de ceilalti sau de majoritatea concurentilor. Înscrierea unei astfel de componente în strategia unei biblioteci poate să pară pentru multi ciudată, dar aparitia concurentilor mai ales în sectorul privat (centre de informare documentară, biblioteci) va determina bibliotecile să ia în calcul si acest element.

În opinia celor mai multi autori români conceperea unei strategii implică un proces structurat în patru etape: fundamentarea strategiei, elaborarea, implementarea si evaluarea.

În fundamentarea unei strategii trebuie să se pornească de la câteva premise:

- diferentierea strategiei în functie de faza de viată a firmei (demarare, crestere, maturitate, declin);

- luarea în considerare a intereselor stakeholder-ilor;

- asigurarea continuitătii elaborării si aplicării strategiilor si politicilor;

- abordarea sistemică a elaborării si implementării strategiei;

- flexibilitatea strategiei;

- internationalizarea activitătilor economice;

- transferul international de know-how managerial. Etapa de fundamentare va cuprinde următoarele elemente:

- identificarea si luarea în considerare a prognozelor privind mediul în care operează organizatia;

- realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

- efectuarea de studii aprofundate de marketing;

- realizarea de studii ecologice.

Cea de-a doua etapă, elaborarea strategiei, va avea în vedere următoarele aspecte:

- formularea misiunii;

- precizarea obiectivelor fundamentale;

- stabilirea optiunilor strategice;

- dimensionarea resurselor;

- fixarea termenelor;

- stabilirea avantajului competitiv.

Etapa a treia, implementarea strategiei, cuprinde două faze:

- pregătirea implementării (pregătirea climatului; asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare);

- operarea schimbărilor strategice preconizate.

În general astfel de procese se încheie cu o etapă de evaluare care cuprinde compararea obiectivelor fundamentale înscrise în plan cu efectele generate de aceste procese. Evaluarea poate declansa efectuarea unor corectii si perfectionări, care uneori pot conduce la o nouă strategie.

Model strategic pentru biblioteci[2]

În procesul de planificare bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel creat de specialista britanică Christine Abbot. Acest model în 7 etape, trebuie adaptat cerintelor fiecărei biblioteci sau institutii de informare în parte (fig. 1).


Fig. 1. Model strategic pentru biblioteci

1. Definirea misiunii bibliotecii

Claritatea asupra sarcinilor si obiectivelor este esentială în activitatea bibliotecilor si mai ales în cea de evaluare. Misiunea bibliotecii reprezintă întotdeauna baza de pornire a evaluării. Din păcate, în multe biblioteci se porneste de la ideea că toti cunosc această misiune. În realitate imaginea acestei misiuni este mai curând vagă. Un exemplu de bibliotecă cu o misiune clară, fixată în scris si sustinută de întreg personalul este biblioteca Institutului de Tehnologie din Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology). Aceasta si-a stabilit următoarele obiective strategice:

· Fondurile si serviciile trebuie să fie adaptate optim la nevoile clientilor bibliotecii;

· Folosirea inovativă a noilor tehnologii;

· Personalul bibliotecii trebuie să aibă calităti necesare pentru a putea oferi servicii de înaltă calitate;

· Biblioteca trebuie să ofere un spatiu atractiv pentru utilizatori si pentru personal;

· Biblioteca trebuie să aloce într-un mod inovativ si flexibil resursele existente si să-si concentreze eforturile asupra găsirii de noi resurse;

· Nu trebuie să fie schimbate sau oprite serviciile deja orientate spre nevoile utilizatorilor.
2. Definirea produselor si serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) si de servicii bibliotecare trebuie să cuprindă sarcini (misiune, obiective) clar definite. Acest lucru poate părea ciudat, dar uneori nu este asa. De exemplu, în mai toate bibliotecile, pentru referentii de specialitate nu sunt definite linii directoare pentru achizitii si din această cauză pot apărea numeroase probleme.

3. Definirea caracteristicilor de performantă

Următoarele caracteristici sunt în opinia autorului relevante pentru procesul de evaluare în toate tipurile de biblioteci:

· Satisfactia clientului

· Eficienta economică

· Penetrarea pietei

· Numărul de clienti reali în raport cu numărul celor potentiali

· Acceptarea serviciilor oferite

· Rapiditatea punerii la dispozitia clientilor a produselor si serviciilor

· Cifra de afaceri (împrumuturi, informatii)

· Punerea la dispozitie a documentului sau informatiei în timp util

· Acuratetea produselor si serviciilor

· Exactitatea (relevanta)

· Costurile

· Productivitatea

4. Alocarea mijloacelor

În etapa a patra resursele existente sunt împărtite pe fiecare produs si serviciu în parte.

5. Culegerea si analiza datelor

În această etapă trebuie stabilit ce date să fie prelevate pentru a putea apoi dispune de informatiile necesare. Pe lângă datele prelevate în mod curent, e bine să se evidentieze date pentru o perioadă anume de timp. Personalul trebuie să fie informat asupra scopului prelevării, asupra scopului culegerii datelor si să fie implicat în stabilirea caracteristicilor.

Pe cât posibil datele ar trebui centralizate automat, pentru a degreva personalul de munci manuale.

Utilizatorii nu ar trebui chestionati decât atunci când este absolut necesar.

Avem experienta că, de obicei, cititorii acceptă cu multă plăcere să fie chestionati în legătură cu biblioteca, dar nu doresc să lucreze pentru bibliotecă, completând chestionare.

În cele ce urmează prezentăm principalele categorii de date ce pot fi evidentiate în serviciul de relatii cu publicul:

- Grupuri active de utilizatori;

- Statistica împrumuturilor (documente împrumutate, prelungiri,

rezervări);

- Informatii (de orientare, bibliografice, de specialitate);

- Cursuri de utilizare a bibliotecii;

- Accesări ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);

- Folosirea sălii de lectură;

- Servicii de semnalare si de bibliografiere;

- Împrumut interbibliotecar;

- Servicii tehnice în depozit;

- Xerocopieri;

- Costuri înregistrate în acest serviciu.

Rapiditatea serviciilor poate fi analizată de către bibliotecă. Punerea la dispozitie a documentelor sau informatiilor în timp util, acuratetea, exactitatea pot fi evaluate în ultimă instantă numai de către utilizator. De aceea satisfactia clientului este o caracteristică deosebit de importantă. Ea nu se poate măsura statistic. Datele astfel obtinute trebuie analizate, interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii.

6. Compararea caracteristicilor de performantă cu obiectivele

În următoarea etapă se compară cifrele obtinute cu obiectivele propuse si se verifică dacă resursele alocate (finante, personal, materiale) au fost folosite în mod optim pentru atingerea obiectivelor.
7. Verificarea si eventual redefinirea obiectivelor

Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arăta, cu toate eforturile depuse, si deficiente, nu numai succese. Ca o consecintă a acestui fapt, în anumite cazuri fluxul organizatoric sau organizarea personalului trebuie regândite, alocarea de fonduri trebuie refăcută sau obiectivele propuse trebuie revizuite. Alegerea si aplicarea instrumentelor si metodelor pentru depăsirea acestor deficiente este una din cele mai grele sarcini ale managementului într-o bibliotecă. Acesta ar putea fi si motivul pentru care, uneori, rezultatele apar greu în fluxul de organizare sau în obiectivele individuale ale bibliotecilor.

Este bine să se ia în calcul toate posibilitătile, fără prejudecăti. Schimbările de flux organizational sunt poate cel mai usor realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor angajati, schimbarea împărtirii muncii pe echipe sau integrarea unor noi grupe de lucru) este mai greu de pus în practică, pentru că, pe lângă chestiuni salariale sau juridice, mai apare si factorul psihologic, care nu trebuie neglijat.

Poate cea mai grea sarcină este adaptarea obiectivelor bibliotecii la schimbări, la noile cerinte. Se poate întâmpla, spre exemplu, ca servicii traditionale precum întocmirea de bibliografii, să fie întrerupte datorită cererilor scăzute ale utilizatorilor si consumului mare de resurse; ele vor fi preluate contra cost din altă parte.

Pentru toate bibliotecile aplicarea strategiilor si metodelor de management reprezintă un exercitiu nou, nu tocmai obisnuit. Institutiile bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din punct de vedere al organizării în mare măsură unor institutii ale administratiei publice. Pe de altă parte, bibliotecile publice dar si celelalte categorii vor trebui să se adapteze legilor economiei de piată si să aplice în activitatea lor metodele si tehnicile stiintei managementului.

Politica de dezvoltare a colectiilor

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor. În esentă, politica "cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se referă fie la ansamblul activitătilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de întreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficientă globali si partiali."(O. Nicolescu)

Politicile se deosebesc de strategii prin:

- orizont mai redus, întrucât se referă la perioade mai scurte, de regulă 1 an;

- grad de detaliere mai pronuntat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operational.

Politicile se concretizează de obicei în programul sau planul anual al organizatiei.

Politica de dezvoltare a colectiei nu trebuie confundată cu politica de selectie sau cu politica de achizitie. Desi politica de selectie si de achizitie poate contine majoritatea informatiilor ce vor fi găsite într-o politică bună de dezvoltare a colectiei, ele nu includ câteva puncte importante.

Politica de dezvoltare a colectiei reprezintă formularea în scris a unui plan care furnizează detalii cu scop de îndrumare a personalului bibliotecii. Astfel formularea politicii este un document ce prezintă un plan de actiune si de informare care este utilizat pentru a îndruma personalul în luarea de decizii; în mod specific, politica este consultată atunci când se decide care domeniu trebuie să se aibă în vedere pentru cumpărarea de materiale si cât accent ar trebui să primească fiecare.

Unul dintre motivele majore pentru care bibliotecile nu îsi actualizează frecvent politica de dezvoltare a colectiei este că o bună formulare a politicii trebuie să se bazeze pe foarte multe date. Trebuie să se cunoască:

1) punctele tari si punctele slabe ale colectiei;

2) comunitatea pe care o serveste biblioteca si în ce directie se îndreaptă aceasta; 3) alte resurse disponibile pe plan local utilizatorilor bibliotecii si cele accesibile prin împrumut interbibliotecar.

Formularea unei politici urmăreste:

1) să ajute la cunoasterea părtilor colectiei care ar trebui dezvoltate;

2) să ajute la dezvoltarea coordonării între diferiti indivizi responsabili de colectie;

3) să ajute la realizarea unei consecvente în cadrul colectiei;

4) să ajute la reducerea numărului de decizii ad-hoc care trebuie să fie luate cu privire la colectie;

5) să ajute la evitarea confuziei atât în rândul selectorilor cât si în cel al utilizatorilor cu privire la dezvoltarea colectiilor.

Ultimul punct este poate cel mai important. O formulare a politicii poate fi un mijloc eficient de comunicare cu utilizatorul.

Acum câtiva ani Asociatia Bibliotecilor de Cercetare a finalizat un studiu asupra politicilor din bibliotecile universitare. Desi studiul a pus accent pe mediul universitar, câteva fapte importante au rezultat din această lucrare si ele se aplică tuturor bibliotecilor.

Elementele de bază ale politicii:

I. Educative

1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale de instruire ale comunitătii

- materiale

- facilităti

- personal

- servicii

2. Sprijinul bibliotecii pentru autoinstruirea informală

- materiale

- facilităti

- personal

- servicii

3. Importanta si proportia resurselor care să se aloce acestor programe

4. Prioritatea acestor servicii II. Informative

1. Sprijinul bibliotecii pentru programele "de cercetare" formale ale comunitătii, atât individuale cât si ale organizatorilor

- materiale

- personale

- servicii

- facilităti

2. Importanta si proportia resurselor care să se aloce

3. Prioritatea acestor programe

III. Recreative

1. Sprijinul bibliotecii pentru programele formale recreative din cadrul comunitătii (aceleasi subdiviziuni ca la II. 1)

2. Sprijinul bibliotecii pentru nevoile recreative individuale (aceleasi subdiviziuni ca la II. 1)

3. Importanta si proportia resurselor care să se aloce

4. Prioritatea acestor programe

IV. Colectiile

1. Sfera, profunzimea si organizarea colectiei generale

2. Tipurile de materiale care să fie asigurate si întretinute

3. Responsabilitatea pentru deciziile de selectie

4. Implicarea utilizatorului în dezvoltarea colectiilor

5. Comunicarea politicilor colectiei către utilizatori

6. Conservarea, eliminarea, înlocuirea si multiplicarea (problemele referitoare la aceste operatii)

7. Dimensiunea si proportia resurselor alocate acestei zone

8. Prioritatea activitătilor de bibliotecă în această zonă

V. Accesul la servicii si materiale

1. Clientela care să fie servită si prioritătile

2. Taxele pentru servicii

3. Achizitionarea de echipamente si organizarea lor

4. Orientarea utilizatorului, interpretarea si instruirea

5. Serviciile filiale si mobile 6. Obligatia serviciului public

7. Atitudinile si postura serviciului

8. Sfera si dimensiunea serviciilor

VI. Resursele de personal

1. Cerintele pentru personal - profesionale, paraprofesionale, de birou

2. Dobândirea de abilităti speciale

3. Statutul si rolul categoriilor de personal

4. Dezvoltarea personalului

VII. Management

1. Relatiile administrative cu organul de conducere

2. Conducerea bibliotecii

3. Administrarea si utilizarea resurselor limitate

4. Relatiile de cooperare cu alte biblioteci

Aceasta este lista largă a elementelor de bază (Basic Policy Issues). Nu toate cele sapte sectiuni au un impact egal asupra dezvoltării colectiei, dar fiecare sectiune majoră are un oarecare impact.

Schită de plan privind serviciile unei biblioteci universitare

Pornind de la elementele teoretice prezentate si de modelul strategic descris, prezentăm în continuare o schită de plan pentru o bibliotecă universitară.

Misiunea

Achizitionarea, organizarea si asigurarea accesului la o mare varietate de informatii, materiale si servicii care să contribuie la satisfacerea nevoilor intelectuale, de informare, de cercetare ale tuturor clientilor (studenti, profesori, cercetători) din universitatea respectivă.

Scopuri

1. Asigurarea unei colectii de referintă adecvată sustinerii programelor de învătământ si de cercetare;

2. Crearea si mentinerea unor facilităti de bibliotecă corespunzătoare; 3. Asigurarea accesului la colectiile bibliotecii si la serviciile sale de referintă sau la alte servicii destinate publicului pentru cadre didactice, pentru studenti si pentru personalul universitătii si, pe cât posibil, pentru persoanele particulare, pentru institutiile publice si particulare;

4. Accentuarea preocupărilor de studiere a stării colectiilor si a dezvoltării echilibrate a tuturor categoriilor de purtători de informatii;

5. Intensificarea activitătii de eliminare din colectiile bibliotecii a lucrărilor nereprezentative, uzate moral sau fizic;

6. Informatizarea activitătii prin implementarea unor sisteme integrate de bibliotecă performante (VUBIS, TINLIB, ALEPH);

7. Dezvoltarea relatiilor cu consiliile profesorale în scopul unei mai adânci implicări a bibliotecii în viata facultătilor;

8. Extinderea participării bibliotecii la circuitele cultural-stiintifice;

9. Asigurarea conditiilor corespunzătoare din punct de vedere fizic propice studiului si cercetării, ca si conservării materialelor aflate în colectiile bibliotecii;

10. Folosirea responsabilă a resurselor si fondurilor financiare ale bibliotecii, indiferent de provenientă, printr-o administrare eficientă si o dotare adecvată cu personal, precum si garantarea unui nivel corespunzător al acestor resurse pentru a putea asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Obiective

I. Dezvoltarea colectiilor

- cresterea fondului documentar cu X volume cărti si alte categorii de documente; - dezvoltarea colectiilor prin intermediul schimburilor internationale (X volume cărti si alte documente);

- dezvoltarea fisierului de furnizori pentru toate categoriile de documente;

- dezvoltarea si completarea colectiilor prin intensificarea legăturilor cu anticariatele din tară;

- corespondenta cu personalităti ale culturii din tară sau din străinătate în scopul cresterii colectiilor prin donatii.

II. Evidenta, organizarea, prelucrarea si reflectarea colectiilor

- înscrierea în evidentele de bibliotecă a tuturor documentelor intrate;

- eliminarea din evidente, pe baza aprobărilor legale, a X volume;

- verificări partiale de fonduri (X volume);

- recotări determinate de revizuirea schemei colectiilor (X volume);

- prelucrarea în regim automatizat si traditional a tuturor documentelor intrate în bibliotecă;

- introducerea ritmică în sistemul de cataloage a X fise rezultate din procesul de prelucrare;

- dezvoltarea cataloagelor cumulative din bibliotecă.

III. Conservarea colectiilor

- amenajarea unui depozit special pentru păstrarea materialelor audio-vizuale si multimedia;

- organizarea unui laborator de restaurare a cărtii.

IV. Comunicarea colectiilor

- cresteri ale principalilor indicatori în sectorul relatiilor cu publicul (indicatorul de frecventă, de lectură, de circulatie a fondurilor);

- perfectionarea relatiilor cu utilizatorii si evaluarea periodică a serviciilor oferite;

- îmbunătătirea accesului în biblioteci si a activitătii de animatie culturală; - adecvarea programelor sălilor de lectură, a centrelor de împrumut în functie de programul zilnic al studentilor si de structura anului universitar;

- îmbunătătirea fluxului circulatiei publicatiilor pe traseul achizitie-comunicare si depozite-săli de lectură;

- extinderea comunicării colectiilor în acces direct.

V. Bibliografie si informare documentară

- orientarea activitătii Serviciului bibliografic în directia dezvoltării serviciilor de referinte;

- realizarea instrumentelor bibliografice: bibliografii curente si retrospective, ghiduri bibliografice si cataloage bibliografice.

VI. Informatizarea activitătii

- achizitionarea si implementarea partială sau integrală a unui sistem informatic de bibliotecă.

VII. Activitatea metodologică

- cresterea autoritătii actiunilor de planificare si de evaluare a activitătii profesionale;

- intensificarea controlului respectării metodologiilor profesionale;

- revizuirea Regulamentului de organizare si functionare a bibliotecii;

- reproiectarea posturilor în functie de noile schimbări intervenite în activitatea de bibliotecă;

- elaborarea unei metodologii de angajare, de definitivare si de promovare a personalului din bibliotecă;

- elaborarea unor norme de timp pentru executarea unor activităti biblioteconomice si de informare documentară;

- elaborarea unor metodologii de aplicare a ISBD (Descrierea Bibliografică Internatională Standard).

VIII. Relatii internationale

- participarea la manifestatii biblioteconomice internationale, în special la cele organizate de IFLA (Federatia Internatională a Asociatiilor de Biblioteci); - stabilirea de relatii cu alte organizatii de profil, în scopul schimburilor reciproce de specialisti si de instrumente profesionale.

Resurse

90% resurse bugetare

10% resurse din activităti proprii (taxe, servicii, sponsorizări, vânzarea unor publicatii proprii).

Afirmatia lui Peter Drucker: "Managementul are obligatia să anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze si să creeze un echilibru între obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung. Realizările viitoare nu se vor materializa pur si simplu doar dacă ne dorim cu suficientă ardoare acest lucru. Pentru asta e nevoie să luăm decizii acum si să ne asumăm riscuri tot acum. Şi trebuie să actionăm acum. Este necesar să alocăm anumite resurse pentru aceasta, si în special resurse umane - si asta tot acum. Şi este nevoie să se muncească pentru asta - acum"[3] întăreste încă o dată ideea necesitătii planificării strategice precum si implementarea "acum" a unor strategii si politici eficiente în toate organizatiile, atât economice cât si culturale.


[1] NICOLESCU, O. Management. Bucuresti: Editura Economică, 2000, p. 131.

[2] Managementul în biblioteci. Bucuresti: Kriterion, 1998, p. 145.

[3]
DRUCKER, Peter. Management: Atributii, responsabilităti, practici. New York: Harper & Row, 1974, p. 121.


<<Înapoi              Home             Cuprins         E-books            Înainte>>       

 
 

© University of Bucharest 2004. All rights reserved.
No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest,
except for short quotations with the indication of the website address and the web page.
Comments to: Ionel ENACHE
Last update: July 2004. This books was first published on paper by the Editura Universitaţii din Bucuresti, under ISBN 973-575-893-802

Recommended: 1024*768 resolution, min 16bit color depth, IE 5+, maximized window
Text editor&Web design: RALUCA OVAC