3.6. Organizarea serviciilor si birourilor
Cele mai multe procese de muncã din bibliotecã se desfãsoarã în subdiviziuni organizatorice de tipul serviciilor si birourilor.
În lucrarea sa Conducerea biroului, J. C. Denyer definea biroul ca locul de desfãsurare a activitãtilor functionarilor. Definitia este
însã depãsitã, conceptul modern de birou" identificându-se de fapt cu activitatea", nu cu locul".
Biroul poate fi descris ca o componentã structuralã în care se concentreazã documente, se stocheazã informatii care apoi sunt folosite pentru operatiunile prezente si viitoare pe parcursul desfãsurãrii unei activitãti. Aceste informatii se pot referi la productie, marketing sau alte aspecte ale unei întreprinderi. Însãsi existenta unei organizatii sau a unei institutii este bazatã pe existenta biroului. Fie cã este departament guvernamental, întreprindere de afaceri sau institutie de învãtãmânt, biroul este vital pentru functionarea acestora. Toate procesele de executie si activitãtile ce tin de administratie se bazeazã pe birou.
G. Mills si O. Standingfort, în lucrarea Metode de organizare a biroului, definesc astfel scopul biroului:
furnizarea serviciilor de comunicare si înregistrare". Dar în procesul de conducere a unei organizatii, importanta biroului rezultã din mai multe aspecte:
a) biroul este centrul informational, baza de date a unei organizatii; orice tip de date si informatii, trecute sau prezente, sunt puse la dispozitie în birou - informatiile furnizate de birou folosesc drept bazã pentru previziuni, planificare si control;
b) biroul constituie o punte de comunicatie prin care informatiile circulã de sus în jos, dar si invers; oricât de mare ar fi talentul organizatoric al conducãtorilor, organizatia ar esua dacã obiectivele, deciziile, politica firmei, rezultatele nu sunt comunicate într-o anumitã directie;
c) asigurã o bunã coordonare pentru activitãtile variate dintr-o organizatie;
d) constituie un sprijin în controlul managerial, asigurând mãsurarea si corectarea performantelor subordonatilor, în vederea atingerii obiectivelor firmei;
e) are un rol esential în cadrul relatiilor interumane, acestea necesitând organizare efectivã; salariile, statele de platã, alte forme de recompensã constituie responsabilitãtile unui birou;
f) este un punct de legãturã între actionari si companie; emiterea certificatelor de actionar, transferul actiunilor, dividendelor, sedintele din companie si rãspunsul la diferitele probleme ridicate de actionari sunt de mare importantã si nu se pot desfãsura fãrã ajutorul biroului; acesta trebuie, de asemenea, sã actioneze ca un departament de servicii pentru creditori;
g) biroul este canalul care leagã organizatia de clientii sãi, se ocupã de cererile, comenzile si nemultumirile acestora prin contact personal;
h) realizeazã conexiunea între diferite departamente guvernamentale si organizatie, fiind responsabil de asemenea în crearea unei imagini favorabile a organizatiei pentru public.
Organizarea biroului poate fi deci definitã ca procesul prin care mai multe posturi sunt reunite în birou în vederea îndeplinirii scopurilor si obiectivelor stabilite.
Koonts si O'Donnel, doi cercetãtori britanici în domeniul organizãrii, au stabilit o metodã logicã ce trebuie aplicatã în procesul de organizare a birourilor si care urmãreste etapele:
1) stabilirea obiectivelor întreprinderii;
2) formularea obiectivelor ce derivã din cele de bazã, a politicilor si planurilor;
3) determinarea activitãtilor necesare pentru atingerea scopurilor propuse;
4) enumerarea si clasificarea acestor activitãti;
5) gruparea activitãtilor pe baza resurselor materiale si umane disponibile si cea mai bunã metodã pentru folosirea lor;
6) delegarea conducãtorului fiecãrui grup a autoritãtii necesare pentru desfãsurarea acestor activitãti;
7) conexarea acestor grupãri, orizontal si vertical, prin relatii de autoritate si sisteme informationale.
În cadrul biroului modern se desfãsoarã douã tipuri de activitãti: activitãti de bazã (de rutinã) si activitãti de administratie. Activitãtile de bazã ale biroului se referã la informatie. Un sinoptic al principalelor activitãti de rutinã sunt prezentate în tabelul 9.
Tabelul 9
Activitãtile de bazã ale biroului modern
Activitãtile de administrare (tabelul 10) intrã în sarcina conducãtorului administrativ al biroului; acestea sunt functii auxiliare care îmbunãtãtesc eficienta activitãtii într-un birou.
Tabelul 10
Activitãtile de administrare
Dacã ar fi sã luãm ca exemplu un birou de secretariat pe care îl gãsim în toate structurile atât comerciale cât si culturale, principalele activitãti si timpul afectat acestora, dupã o statisticã realizatã într-o firmã americanã, sunt prezentate în tabelul 11.
Tabelul 11
Principalele activitãti dintr-un birou de secretariat
O analizã a activitãtilor demonstreazã importanta relatiilor dintre conducere si secretariat si timpul foarte scurt acordat relatiilor cu restul personalului. De asemenea, poate fi observat procentul mare de timp în care secretara foloseste calculatorul pentru introducerea datelor si prelucrarea acestora.
Sistemele de organizare a birourilor se aflã si ele într-o permanentã schimbare. Subdiviziunile organizatorice sunt dezmembrate, modificate si îmbinate sub alte forme. Alvin Toffler fãcea urmãtoarea afirmatie în Şocul viitorului: Se nasc peste noapte departamente si sectii, care dispar tot atât de repede în cursul altei reorganizãri. În parte, aceastã frãmântare neîncetatã s-a nãscut din valul de fuzionãri si defuzionãri care s-a rãspândit în industria din SUA [
]. Reorganizarea este o reactie necesarã, inevitabilã, la
accelerarea schimbãrii. Modificarea schemelor organizationale înseamnã cã relatia individului cu fiecare structurã în parte (inclusiv obligatiile si recompensele) este trunchiatã, scurtatã în timp" [1] .
Acelasi autor vorbeste într-un alt bestseller al sãu, Puterea în miscare, despre birocratia în declin continuu, despre necesitatea adoptãrii unor metode avansate de organizare. El remarcã în capitolul 15 (Catastrofa boxei) urmãtoarele: Desigur, nimeni nu se asteaptã ca organizarea birocraticã sã disparã. Ea rãmâne potrivitã anumitor scopuri [
]. Lãsând în urmã epoca industrialã, devenim o societate mai diversificatã. Vechea economie a cosului de fum deservea o societate de masã. Economia suprasimbolicã serveste o societate de-masificatã. Totul, de la produse si stiluri de viatã, pânã la tehnologii si mijloace de informare, devine tot mai eterogen [
]. Orice sperantã de a înlocui birocratia, asadar, implicã mai mult decât simpla mutare a oamenilor, lãsarea unitãtilor grase, aglomerate, sub conducerea unor vicepresedinti de grup, sau chiar spargerea firmei în multiple centre de profit. Orice restructurare serioasã a afacerilor sau guvernelor trebuie sã atace direct organizarea cunoasterii si întregul sistem de putere bazat pe ea. Cãci sistemul boxelor este în crizã."
Noua logicã de organizare si adaptare a biroului
Prima fazã de organizare umanã ce si-a dovedit eficienta din antichitate pânã aproape de zilele noastre a fost si este cea piramidalã. Acest tip de structurã, utilizatã în armatã pe timpul romanilor, în organizarea bisericii mai târziu, a fost preluatã si în întreprinderi precum General Motors si IBM pentru un timp, ca apoi sã fie înlocuitã cu forme mai flexibile care asigurau o mai mare mobilitate procesului de productie si de informare" arãta Jay R. Galbraith în lucrarea sa Organizarea în viitor.
Organizatiile si întreprinderile în care dominã informatia presupun o comunicare rapidã, intercomunicare între conducãtori si executanti, legãturi directe si puternice între toti lucrãtorii si decidentii procesului de productie.
În SUA a apãrut principiul high tech - high touch", adicã o tehnologie înaltã ce implicã relatii intense între oameni, cooperare, o mai mare interactiune interpersonalã care sã suplineascã golul uman creat de raportul om-tehnicã.
Peter Drucker, sociolog si economist american, reia în lucrãrile sale ideea piramidei într-o nouã viziune: în institutia bazatã pe informatie, stiinta se va afla cu precãdere la baza piramidei, unde se aflã producãtorii directi. Azi si în viitor, organizarea va fi deci mult mai putin ierarhicã. Organizarea de tip lateral va crea posibilitatea contactelor spontane trans-functionale, ducând la o mai bunã comunicare si coordonare".
Cadrul afacerilor se schimbã în mod dramatic iar rolul personalului în organizatie apare tot mai mult sub semnul schimbãrii. Legatã de un proces decizional mai rapid, descentralizarea poate conduce la fragmentare, multiplicare, lipsã a coordonãrii în organizatie. Modelul organizãrii distribuite este cel în care se mutã din sfera conducerii în subsidiar. Ierarhia este deci în descrestere. În multe cazuri organizatiile trebuie sã înteleagã importanta pãstrãrii unor informatii confidentiale, rezervându-si astfel un avantaj în competitie.
Urmãtoarea listã contine anumite atribute care descriu noul mod de organizare comparativ cu cel vechi (tabel 12).
Tabelul 12
Moduri de organizare (comparatie)
În esentã, existã o nouã logicã de organizare care cere ca nevoile practice sã fie asociate cu toate sistemele manageriale ale unei organizatii. Noile organizatii trebuie sã adopte conceptul de auto-structurare în ceea ce priveste organizarea activitãtii. În multe cazuri noua structurã în ansamblu necesitã o tehnologie avansatã si ar fi total nerealist sã le solicitãm de la început perfectiune. Aceastã tendintã o regãsim si în biblioteca modernã sau ar trebui sã o regãsim dacã aceastã structurã culturalã îsi propune supravietuirea.
[1] TOFFLER, A. Şocul viitorului. Bucuresti: Editura Politicã, 1973.
|